WPP Creative não é uma fusão de agências: é uma aposta para governar o trabalho a partir de um único P&L

WPP acaba de executar uma daquelas decisões que, na indústria publicitária, são anunciadas como uma modernização, mas que se entendem melhor como uma cirurgia de emergência. A criação da WPP Creative — sob o plano Elevate28 — reordena o coração do negócio: une suas principais agências criativas em uma única unidade operacional, mantendo marcas como Ogilvy, VML, T&Pm e AKQA, mas alterando a lógica de governança e de incentivos. O líder do novo bloco é Jon Cook, que também mantém seu papel como CEO da VML. A estrutura se apoia em uma camada de direção 'leve' e uma organização dividida em quatro regiões: América do Norte, América Latina, EMEA e APAC.

O contexto financeiro justifica a velocidade. A WPP reportou em 2025 uma queda de 8,1% nas receitas e um colapso de 71,2% no lucro operacional reportado. Dentro desse quadro, o Elevate28 promete £500 milhões em economias brutas anualizadas até 2028, assumindo cerca de £400 milhões em custos de reestruturação, com redução de pessoal, reorganização e um novo quadro de talento ligado aos resultados dos clientes e ao desempenho da WPP. O recado público, nas palavras de Cindy Rose, CEO da WPP, é estabilizar, voltar ao crescimento orgânico e criar capacidade de investimento, "transformando a WPP em uma única empresa" organizada em quatro unidades operacionais, unificadas pela plataforma WPP Open.

Lido sem romantismo corporativo, a WPP Creative não é uma nova agência. É uma tentativa deliberada de substituir a lógica de “holding” por uma lógica de empresa integrada, onde o trabalho, a margem e a responsabilidade são geridos de forma regional e comparável à WPP Media. E isso é, ao mesmo tempo, uma renúncia e um risco.

A jogada real: de marcas independentes à disciplina de execução regional

O detalhe que revela a intenção não é que Ogilvy, VML, T&Pm e AKQA mantenham seu nome. Isso é o calmante. O que é estrutural é o que Jon Cook descreveu como a "maior mudança": mover o P&L criativo para uma estrutura regional, em espelho com a WPP Media, para alinhar incentivos e recursos compartilhados. Na publicidade, a arquitetura do P&L define comportamentos mais do que qualquer manifesto cultural.

Essa mudança desloca o centro de gravidade: de líderes de agências otimizando sua conta de resultados local para equipes regionais obrigadas a tomar decisões de alocação de talento, investimento e prioridades com uma visão mais ampla. Na teoria, isso elimina duplicações e reduz a fricção interna; na prática, obriga que o conflito por recursos seja resolvido em um nível que antes não existia ou era menos determinante.

A indústria viveu décadas onde o “modelo holding” permitiu escalar aquisições, preservar identidades criativas e vender especialização. Mas também criou uma economia interna de silos: múltiplas camadas, múltiplos centros de custo, múltiplas equipes perseguindo o mesmo cliente com propostas distintas. Cindy Rose verbalizou isso como “complexidade organizacional excessiva”, falta de modelo operacional integrado e execução inconsistente. A WPP Creative é a resposta explícita: menos arquitetura política, mais arquitetura de entrega.

O ponto importante é que a WPP não está dizendo que renuncia às suas marcas; está renunciando ao fato de que cada marca governe o sistema como se fosse um feudo. O novo desenho busca colaboração forçada por incentivos. Isso pode melhorar a velocidade e a consistência, mas também pode reduzir a autonomia real para apostar na diferenciação criativa quando essa aposta não se encaixa com a conta regional.

Custos, caixa e credibilidade: a economia de £500 milhões tem um preço operacional

O Elevate28 estabelece uma meta agressiva: £500 milhões em economias brutas anualizadas até 2028. Para chegar lá, a WPP admite £400 milhões de custo de reestruturação. Essa aritmética já diz muito: o grupo está comprando opção futura com dor imediata. E a dor não é abstrata; inclui redução de pessoal, reorganização e redesenho do quadro de talentos.

Esse tipo de transformação geralmente falha por uma razão simples: é anunciado como simplificação, executado como corte e operado como se nada essencial tivesse mudado. Aqui a WPP tenta evitar isso ligando a reorganização a uma forma distinta de governar resultados regionais e a uma plataforma tecnológica comum, WPP Open, descrita como uma plataforma de marketing com agentes e uma camada de dados (Open Intelligence). O objetivo operacional é que mídia, criatividade, produção e soluções empresariais funcionem como um sistema, não como fornecedores internos competindo.

O risco financeiro não está apenas no custo de reestruturação. Está no “vale” de produtividade que vem junto de qualquer reorganização: perda de continuidade, fricção por novos papéis, incerteza e saída de talentos chave. A promessa de economia pode se concretizar por redução de custo fixo, mas o negócio publicitário não se salva somente com austeridade; se salva com crescimento de receita e defesa de margem pelo valor entregue.

A WPP parece reconhecer isso no desenho por fases: 2026 para estabilizar e executar custos; 2027 para voltar ao crescimento orgânico e reconstruir margens; 2028 para acelerar com integração total e escalonamento do trabalho "agente". Essa sequência é sensata. O problema é que o mercado não espera que a fase 2 chegue: os clientes comparam hoje velocidade, integração e consistência.

Integrar PR e criatividade: eficiência de oferta, tensão de independência

Um movimento de alto impacto, e pouco discutido fora do setor, é a integração de disciplinas que antes viviam mais separadas. O Elevate28 compacta PR, publicidade e design sob a WPP Creative, integrando PR de agências como Burson e Hill & Knowlton junto a disciplinas criativas. Isso tem uma leitura de eficiência comercial: vender uma solução integrada onde reputação, conteúdo, criatividade e dados trabalham sob um mesmo plano.

Mas também tem um custo de design organizacional: o PR tende a exigir independência operacional e critérios de medição distintos. Quando se centraliza, a tentação é convertê-lo em um apêndice de campanha e performance, e isso degrada sua utilidade na gestão de risco reputacional. A WPP pode mitigar isso se definir mecanismos claros para preservar critérios, escalonamento e papéis; se não o fizer, a integração se torna diluição.

O elemento que a WPP introduz como compensação são os “Client Solution Architects”, um papel para orquestrar campanhas integradas apoiadas em mídia e dados. É uma aposta por um front-end mais coerente para o cliente: menos transferências, mais design integrado. Se funcionar, reduz o imposto invisível de coordenação que os clientes pagam ao contratar múltiplas unidades dentro do mesmo grupo. Se falhar, cria outra camada de coordenação que compete por autoridade com as agências.

Aqui existe uma renúncia tácita: a WPP está aceitando que o cliente já não compra “a melhor agência de X”, mas sim uma combinação de capacidades que devem operar como uma só. Esse reconhecimento é necessário. O desafio é não transformar essa integração em uma padronização que mate o que as marcas criativas ainda representam.

A liderança que se precisa: menos narrativa, mais regras de decisão

Jon Cook afirmou que a WPP “não é um holding, é uma empresa”, celebrando a simplicidade de quatro unidades. A frase soa como posicionamento, mas sua prova é operacional: quem decide o quê, com quais métricas e a que ritmo. A liderança aqui não é carisma; é governança.

Um design regional com P&L compartilhado impõe três tipos de decisões difíceis:

Primeiro, priorização de clientes e setores. Quando a unidade criativa compartilha resultados regionais, torna-se insustentável aceitar todo tipo de trabalho apenas para preencher capacidade. É necessário escolher onde se quer ser excelente e onde se aceita ser funcional ou até não competir.

Segundo, alocação de talento escasso. Se o sistema continuar recompensando quem grita mais alto ou quem “possui” uma conta histórica, a integração se transforma em guerra política. Se o sistema recompensar impacto demonstrável e repetível, a integração começa a gerar produtividade.

Terceiro, padrões de produto e plataformas. Com a WPP Open como coluna vertebral, o grupo pretende unificar dados e fluxos de trabalho. Isso exige disciplina: não cada equipe com sua tecnologia, não cada agência com sua metodologia incompatível. A tecnologia neste caso não é modernização; é um mecanismo de controle e escalabilidade.

Em paralelo, há um risco humano inevitável: a transição a uma cultura mais “de métricas” e reestruturação pode reduzir visibilidade e autonomia de líderes intermediários. Não é um juízo moral; é um efeito organizacional típico. Se a WPP não redesenhar como reconhece liderança criativa e como constrói carreira dentro do novo sistema, a promessa de “manter marcas” permanecerá apenas como fachada enquanto se perde o músculo que as tornava distintas.

A renúncia que define se a WPP Creative será uma vantagem ou apenas uma reorganização

A WPP já está fazendo movimentos consistentes: WPP Media (após a fusão de Essencemediacom, Mindshare e Wavemaker), WPP Production (com Hogarth sob Richard Glasson) e agora WPP Creative, tudo alinhado sob Elevate28 e WPP Open. A direção é clara: menos constelação de empresas, mais máquina integrada.

O ponto cego típico seria confundir integração com amplitude ilimitada. Tornar-se “uma única empresa” não significa tentar atender todas as necessidades do cliente com a mesma intensidade. Significa projetar um sistema onde certas capacidades recebem investimento prioritário e outras são terceirizadas, automatizadas ou declaradas não estratégicas.

A prova para os executivos não será o organograma nem o anúncio de economias, mas a capacidade de manter renúncias concretas enquanto o negócio atravessa o vale da reestruturação. Se a WPP Creative acabar se tornando um guarda-chuva para continuar vendendo tudo a todos em todo lugar, apenas com menos pessoas e mais pressão, o resultado será uma versão mais barata da mesma complexidade.

A liderança que funciona neste momento escolhe com dor: quais clientes não são perseguidos, quais ofertas são deixadas de lado, quais exceções não são mais permitidas, quais duplicações são eliminadas mesmo que causem desconforto político. A relevância futura não é adquirida com rebranding interno; é conquistada com a disciplina implacável de decidir o que não fazer e sustentá-lo até que o mercado reconheça.