Novo Nordisk perdeu a vantagem do pioneiro: como o mercado pune a fricção e premia a certeza
Durante meses, a narrativa dominante sobre os medicamentos GLP-1 para perda de peso se baseou em uma ideia simples: quem chega primeiro, captura o mercado. A Novo Nordisk foi essa pioneira. Contudo, o mercado raramente recompensa a história e quase sempre recompensará a execução.
A sinalização clara, e ainda assim elegante, aparece quando a participação de mercado muda de mãos. Segundo a CNBC, apesar de ter sido a primeira a lançar um GLP-1 para perda de peso, a participação da Novo se erosionou e hoje a companhia captura cerca de 40% do mercado. Paralelamente, seu concorrente Eli Lilly tem ganho terreno. A leitura superficial é "concorrência mais forte". A leitura útil para um CEO, um CFO ou um líder comercial é outra: a liderança se sustenta quando a oferta reduz a fricção e transforma o resultado em algo crível, repetível e defensável.
Este não é um artigo sobre farmacologia. É um artigo sobre arquitetura comercial em mercados de altíssimo valor, onde o cliente paga — com dinheiro, tempo e disciplina — por uma promessa muito específica.
O mito do pioneiro se quebra quando o cliente compra certeza, não história
Ser o primeiro serve para abrir uma categoria, mas não para fechá-la. No momento em que um mercado se valida, o cliente deixa de comprar o “descobrimento” e começa a comprar uma coisa muito mais fria: certeza percebida. Em um produto que promete perda de peso, a mente do comprador não opera com narrativa corporativa; trabalha com cálculos práticos. A verdadeira pergunta interna (sem precisar escrevê-la com sinais) é se o resultado aparecerá de forma consistente, sem sobressaltos e com o mínimo custo total de adoção.
Quando a CNBC reporta que a Novo hoje captura cerca de 40% apesar de sua vantagem inicial, o que se vê é um sintoma, não a doença. O sintoma é a erosão da participação de mercado. A doença costuma ser uma mistura de duas forças.
A primeira força é a comoditização acelerada: uma vez que há mais de um ator com propostas comparáveis para o cliente, o “fui primeiro” torna-se irrelevante. O cliente não compara mais contra “nada”, mas contra “outra alternativa válida”. E nesse momento, a diferenciação deixa de ser uma mensagem e se torna um sistema: disponibilidade, continuidade de uso, experiência do paciente, relacionamento com pagadores, e uma cadeia de suprimento que não falha no ponto exato em que o cliente decide se continua ou abandona.
A segunda força é a redistribuição do poder. Na saúde, o comprador final nem sempre é o único decisor. Existem prescritores, seguradoras, sistemas de reembolso e critérios de cobertura. Cada elo introduz fricção e, por conseguinte, oportunidades para que um concorrente ganhe com uma proposta que reduza passos, incerteza ou tempos.
No marketing, isso se traduz em algo incômodo: o posicionamento não se defende com campanhas, mas com uma experiência que faz com que mudar seja caro, incômodo ou arriscado. Se o mercado está em movimento, alguém está conseguindo que a mudança pareça mais segura ou menos custosa.
A participação de mercado cai quando a fricção aumenta mais rápido que o valor percebido
Em categorias de alta demanda, é tentador atribuir tudo ao preço ou à publicidade. Esse enfoque é confortável porque é mensurável, mas falha quando o produto já tem notoriedade maciça. O verdadeiro motor da perda de participação de mercado costuma estar na fricção acumulada.
A fricção não é um conceito abstrato. É tudo que se interpõe entre o cliente e o resultado: o esforço para conseguir o produto, a continuidade do tratamento, a variabilidade no acesso, o custo financeiro total, e o risco de que o processo seja interrompido. Em uma terapia voltada para perda de peso, a interrupção não é um detalhe operacional; é um golpe direto à percepção de que “isso funciona para mim”. Se o cliente percebe que o caminho é instável, sua disposição a pagar se debilita e sua abertura para alternativas cresce.
Por isso, quando se reporta que a Novo, apesar de ser pioneira, hoje captura ao redor de 40%, esse dado sugere que o mercado não está premiando o mérito histórico, mas sim a execução presente. E a execução presente, em mercados de saúde massivos, tende a ser medida em dois tabuleiros paralelos:
1. Tabuleiro de acesso: quão fácil é iniciar e manter o tratamento em condições reais, não apenas em apresentações.
2. Tabuleiro de confiança: quão robusta é a percepção de que o resultado se sustentará ao longo do tempo.
A concorrência não precisa “ser melhor em tudo”. Basta ser melhor no trecho onde mais clientes são perdidos. Esse trecho quase sempre é o da continuidade e experiência. E aqui há um ponto crítico para líderes comerciais: quando o produto é forte, mas o percurso do cliente é frágil, o mercado se escapa.
O erro típico dos incumbentes é tratar isso como um problema de comunicação. Investem em explicar, educar, persuadir. Enquanto isso, o concorrente simplifica o caminho ou aumenta as chances de sucesso percebido. Em termos de conversão, o mercado é ganho ao fazer com que dizer que sim seja o caminho de menor resistência.
A verdadeira guerra em GLP-1 é uma guerra de oferta total, não de moléculas
A notícia citada pela CNBC fala da escala dos problemas da Novo e do avanço da Eli Lilly. Em termos comerciais, isso costuma significar que a categoria entrou na sua fase mais cara: quando os produtos já são conhecidos e agora é hora de construir defesas.
Nesta fase, a unidade de competição deixa de ser o produto isolado e passa a ser a oferta total: tudo que rodeia o produto e define se o cliente o adota, o sustenta e o recomenda. Em setores regulados, essa oferta total inclui elementos que o marketing não controla completamente, mas que a liderança pode priorizar.
Para entender isso, é preciso observar a dinâmica de poder. O cliente final deseja resultados com o mínimo esforço. O sistema de saúde quer previsibilidade de custos e regras claras. O prescritor deseja confiança clínica e um processo que não consuma energia administrativa. A empresa que transforma esse conjunto em uma experiência fluída captura a participação de mercado.
Quando um concorrente ganha participação, normalmente está fazendo uma destas três coisas melhor que você:
- Aumenta a certeza percebida: não apenas promete, mas reduz a sensação de risco ao longo do caminho.
- Reduz o tempo de espera: acelera início, reposição, continuidade.
- Diminui o esforço: menos passos, menos trâmites, menos interrupções.
O ponto mais importante é que nenhuma dessas alavancas se resolve com um desconto isolado. Competir por preço em uma categoria de alto valor é o atalho que destrói margem e deixa você sem orçamento para consertar o que realmente faz você perder.
Se a Novo está vendo erosão apesar de sua vantagem inicial, a mensagem para qualquer empresa com um produto vencedor é brutalmente clara: o mercado já não está avaliando sua inovação, mas sim seu sistema de entrega de valor. Quando o sistema falha, o cliente migra mesmo que o produto continue sendo bom.
O aprendizado para líderes de marketing e pricing: a participação se defende fazendo com que o “sim” seja óbvio
A partir da minha experiência em vendas e precificação, o aprendizado não é “façam mais branding”. É “tornem a oferta tão sólida que o cliente se sinta imprudente ao abandoná-la”. Isso requer disciplina e decisões impopulares.
Primeiro, defender participação exige identificar onde a conversão real se quebra. Não no anúncio, não na intenção declarada, mas no ponto exato onde a adoção se detém: acesso, continuidade, cobertura, reposição. A organização que mede esse funil completo — de prescrição a adesão sustentada — tem uma vantagem estrutural.
Segundo, a precificação de alto valor não se mantém por capricho. Sustenta-se quando o cliente sente que paga por um resultado provável, não por uma esperança. Se o mercado percebe que o resultado é menos seguro devido à fricção operacional, o preço alto deixa de parecer “premium” e começa a parecer “risco”. E quando o preço é visto como risco, a comparação com o concorrente torna-se imediata.
Terceiro, a defesa competitiva neste tipo de categoria se assemelha mais a engenharia do que a publicidade. Exige financiamento de capacidades que não são visíveis em um comercial, mas são sentidas no uso: continuidade, suporte, clareza de processos, e uma narrativa que não prometa mágica, mas consistência.
O dado de 40% é um alerta para qualquer líder que confunde liderança com inércia. A vantagem do pioneiro é uma janela temporal. Quando ela se fecha, só permanecem dois ativos que importam: a capacidade de entregar o resultado com alta confiabilidade e a capacidade de reduzir a fricção até que o cliente perceba que mudar é um passo para trás. O sucesso comercial é construído ao desenhar estratégias que reduzam a fricção, maximizem a certeza percebida do resultado e elevem a disposição a pagar, criando propostas verdadeiramente irresistíveis.
