Salesforce e o marketing da evidência: quando a IA só vale se cobrada por unidade de trabalho
Em certos momentos, o mercado parece ter uma única paciência: a do próximo trimestre. A Salesforce experimentou isso na pele. Reportou um quarto trimestre fiscal sólido, com receitas de 11,2 bilhões de dólares, 12% ano a ano, e um golpe de autoridade em rentabilidade: lucro por ação não GAAP de 3,81 dólares, bem acima dos 3,05 esperados pelo consenso. Mesmo assim, as ações caíram 1,2% após o anúncio.
Como pesquisadora em inovação e comportamento do consumidor, meu interesse não está tanto na paradoxo superficial, mas no mecanismo real. Em empresas de software empresarial, o preço das ações se comporta como um voto antecipado sobre a qualidade do “futuro contratado”, e não sobre o passado executado. E desta vez, o voto foi explicado pela projeção: a Salesforce projetou para o ano fiscal de 2027 45,8 a 46,2 bilhões de dólares em receitas, equivalente a 10% a 11% de crescimento, com um primeiro trimestre previsto entre 11,03 a 11,08 bilhões.
Os dados concretos convivem com outro, mais revelador para marketing e estratégia: Agentforce, sua plataforma de agentes de IA, alcançou 800 milhões de dólares em receita recorrente anual (ARR). Junto com Data 360, superou 2,9 bilhões de ARR com um crescimento de +200% ano a ano. A história relevante é como a Salesforce tenta converter essa tração em um padrão de compra mais exigente: passar de “IA como narrativa” para “IA como linha orçamentária”.
Ações caem mesmo com um trimestre brilhante: o mercado compra projeções, não notícias
Que uma empresa “supere” expectativas e, mesmo assim, caia não é um mistério: é um lembrete de que as expectativas estão sempre mudando. A Salesforce não apenas apresentou crescimento; mostrou uma aceleração de 12% que, segundo a própria síntese da apresentação, foi a primeira em cinco trimestres. Também apresentou visibilidade futura com obrigações de desempenho restantes de 35,1 bilhões de dólares, +16%, com Informatica contribuindo com 4% desse crescimento.
Entretanto, o mercado não penaliza o trimestre; penaliza a perspectiva em relação ao futuro. A projeção anual, descrita em coberturas como “abaixo das estimativas”, pesou mais que o impacto da rentabilidade. Isso geralmente acontece quando os investidores interpretam que há fricção na conversão de uma onda tecnológica (IA) em receitas previsíveis. Simplificando: o trimestre confirma que a Salesforce sabe vender e operar; a projeção gera dúvidas sobre quão rapidamente pode escalar o novo motor sem diluir margens ou colidir com ciclos de compra mais lentos.
Aqui, o marketing desempenha um papel curioso: quando o produto é infraestrutura comercial, o comprador corporativo não “se encanta” com a IA. Ele a aceita se reduzir riscos, acelerar resultados e caber em um orçamento aceitável para um CFO. Nesse contexto, a projeção se torna um sinal indireto sobre outra questão: quão repetível é a demanda por IA, quão piloto é, e quanta expansão provém de clientes já existentes.
A Salesforce forneceu um dado chave: mais de 60% das reservas de Agentforce e Data 360 no trimestre vieram de clientes existentes. Isso é uma boa notícia em termos de adoção, mas também um alerta: o crescimento depende muito do “upsell” sobre a base instalada. A questão estratégica interna (sem necessidade de perguntar ao leitor) é se a promessa de agentes de IA se sustenta da mesma forma quando se trata de conquistar novas contas, onde o custo de mudança e a avaliação comparativa são mais rigorosos.
Agentforce como produto de marketing: vender produtividade, não “inteligência”
O aspecto mais interessante não é que a Salesforce tenha uma oferta de agentes, mas como tenta embalar a adoção de IA para torná-la vendável. No trimestre, a Salesforce fechou 29 mil contratos de Agentforce, com um crescimento de 50% sequencial, e reportou forte crescimento na unidade onde reside boa parte dessa proposta: Agentforce 360 Platform, Slack e outros, com +37%.
A novidade estratégica é a introdução de uma métrica que busca disciplinar a conversa: Agentic Work Units (AWUs), unidades para medir tarefas realizadas pelos agentes. O CEO, Marc Benioff, afirmou que eles consumiram “quase 20 trilhões de tokens” e os converteram em “mais de 2,4 bilhões de unidades de trabalho agentes” até agora. Independentemente da discussão técnica, do ponto de vista do marketing, isso é um reposicionamento claro: a unidade de valor já não é “tokens”, “modelos” ou “capacidade”, mas trabalho realizado.
Essa escolha é consistente com como as empresas compram. Um diretor comercial não acorda desejando comprar IA; ele acorda com um pipeline a preencher, com prazos que se alongam e com equipes sobrecarregadas. A forma mais direta de converter IA em orçamento é prometer a redução da fricção operacional com uma métrica que se assemelhe a produtividade.
Essa também é uma decisão defensiva diante de uma tentação comum no mercado corporativo: “eu construo a minha própria IA”. Benioff deixou isso claro na chamada de resultados ao comparar o “desenvolver minha própria IA” com “ativá-la” dentro do produto existente. A batalha não é apenas tecnológica; é sobre custo total de propriedade, tempo de implementação e responsabilidade. A Salesforce quer que o cliente “contrate” uma saída rápida para a complexidade, não um laboratório.
Em termos de comportamento, surge um padrão: quando uma inovação deixa de ser uma curiosidade e entra na fase de compra séria, o comprador começa a exigir três coisas: evidência, controle e responsabilidade. AWUs busca oferecer as três.
O verdadeiro risco: supervalorizar o cliente grande e abrir a porta para alternativas simples
A Salesforce também informou que as transações acima de 1 milhão de dólares cresceram 26% no trimestre. É um sinal poderoso: a empresa está capturando expansão nas contas grandes, precisamente onde a dor por eficiência e automação tende a se traduzir mais rapidamente em dinheiro.
Entretanto, esse sucesso traz um risco estrutural que tenho visto se repetir em corporações líderes: a obsessão pelo cliente mais rentável geralmente leva à construção de camadas e mais camadas de produtos, controles, integrações e ofertas “para todos”. O resultado: soluções cada vez mais completas, mas também mais difíceis de comprar, implementar e governar para o segmento médio.
A própria narrativa de Benioff de que “os agentes não podem trabalhar em isolamento” e que “precisam se conectar” reflete uma aposta na plataforma: cada agente se torna mais útil quanto mais conectado estiver a dados, aplicativos e fluxos internos. Isso aumenta o valor… e também eleva o custo de saída. Em marketing, isso pode ser vendido como continuidade e segurança; em aquisição, lê-se como dependência.
Aqui surge o espaço para que outros concorram não com “melhor IA”, mas com “menos fricção”: produtos mais simples, com um caso de uso estreito, tempos de implantação mais curtos e um preço mais fácil de justificar. Quando o líder busca a conta de sete dígitos, a oportunidade natural fica com quem empacota um avanço concreto para os demais.
A Salesforce tenta mitigar essa tensão com dois movimentos que funcionam como sinais para o mercado: (1) disciplina financeira e (2) uma ponte entre adoção e retorno. No lado financeiro, anunciou uma autorização de recompra de ações de 50 bilhões de dólares e um aumento do dividendo trimestral de 5,8% para 0,44 dólares por ação, além de ter retornado mais de 14 bilhões de dólares de fluxo de caixa livre a acionistas ao final do ano fiscal de 2026. É uma mensagem: “podemos investir em IA e ainda assim sustentar retornos”.
Do lado do retorno, AWUs e o foco em “trabalho realizado” buscam evitar que a IA seja percebida como mais uma camada de custo. O desafio é que o comprador corporativo não paga por métricas; ele paga por resultados que resistem a auditoria interna. E aí a conversa já não é de marketing externo, mas de habilitação: casos de uso, governança e evidências de impacto em processos críticos.
A nova regra de ouro do marketing B2B: guiar a compra para métricas operacionais
O briefing menciona um dado de linguagem que, lido com atenção, é uma pista de maturidade comercial: uma análise da chamada de resultados observou que o “Delta Score” caiu para um mínimo histórico, sugerindo uma mudança em direção a uma comunicação mais sóbria e baseada em desempenho. Para uma empresa que promove uma mudança de plataforma, isso é significativo. Na IA, o excesso de narrativa gera custos altos quando a projeção não acompanha.
Meu entendimento é que a Salesforce está tentando resolver um problema de adoção que não é técnico, mas comercial: converter IA em um produto que o cliente possa defender internamente sem depender da fé. No software empresarial, o “usuário” real não é apenas quem utiliza a ferramenta; é o comitê que aprova os gastos, a área que assume o risco e a equipe que opera a mudança.
Por isso, o centro de gravidade do marketing se desloca. Já não vence quem promete “inteligência”, mas quem converte essa promessa em um mecanismo de alocação: quanto custa, que trabalho substitui ou acelera, como é medido e o que acontece quando escala. A Salesforce, ao introduzir AWUs e publicar sinais financeiros fortes, está tentando fazer com que a conversa mude de “inovação” para “capacidade operacional”.
O mercado, com sua reação à projeção, deixou claro o padrão: a narrativa sobre IA não se valida com um trimestre brilhante, mas com repetição em receitas e clareza no ritmo de expansão.
O sucesso do Agentforce demonstra que o trabalho que o cliente corporativo está contratando não é “ter IA”, mas converter complexidade em produtividade mensurável dentro de um orçamento defendível.
