WPP Creative : Une Stratégie pour Dominer le Travail avec un Seul P&L

WPP Creative n'est pas une fusion d'agences : c'est une tentative de gouverner le travail à partir d'un seul P&L

WPP vient de prendre l'une de ces décisions qui, dans l'industrie publicitaire, sont souvent annoncées comme une modernisation mais qui se comprennent mieux comme une chirurgie d'urgence. La création de WPP Creative, dans le cadre du plan Elevate28, réorganise le cœur de l'entreprise : elle regroupe ses principales agences créatives en une seule unité opérationnelle, maintenant des marques telles que Ogilvy, VML, T&Pm et AKQA, tout en modifiant la logique de gouvernance et d'incitations. Le leader de ce nouveau bloc est Jon Cook, qui conserve également son rôle de CEO de VML. La structure repose sur une couche managériale "légère" et une organisation en quatre régions : Amérique du Nord, Amérique Latine, EMEA et APAC.

Un Contexte Financier Difficile

Le contexte financier explique la rapidité de la mise en œuvre. WPP a enregistré une baisse de 8,1% de ses revenus en 2025 et un effondrement de 71,2% de son bénéfice opérationnel. Dans ce cadre, Elevate28 promet 500 millions de livres sterling d'économies brutes annualisées d'ici 2028, en prévoyant environ 400 millions de livres en coûts de restructuration, avec une réduction des effectifs, une réorganisation et un nouveau cadre de talents lié aux résultats des clients et à la performance de WPP. Le message public, selon les mots de Cindy Rose, CEO de WPP, vise à stabiliser, revenir à la croissance organique et créer une capacité d'investissement, "transformant WPP en une seule entreprise" organisée en quatre unités opérationnelles, unifiées par la plateforme WPP Open.

Une Nouvelle Logique d’Intégration

Sans romantisme corporatif, WPP Creative n'est pas une nouvelle agence. C'est une tentative délibérée de remplacer la logique de "holding" par une logique de société intégrée où le travail, la marge et la responsabilité sont gérés de manière régionale et comparable à WPP Media. En même temps, cela constitue à la fois un renoncement et un risque.

La Vraie Stratégie : De Marques Indépendantes à Discipline D’Exécution Régionale

Le détail qui révèle cette intention n'est pas que Ogilvy, VML, T&Pm et AKQA conservent leur nom. Cela est apaisant. L'enjeu structurel est ce que Jon Cook a décrit comme le "plus grand virage" : transférer le P&L créatif vers une structure régionale, en miroir avec WPP Media, afin d'aligner incitations et ressources partagées. En publicité, l'architecture du P&L définit les comportements plus que tout manifeste culturel.

Ce changement déplace le centre de gravité : de leaders d'agence optimisant leur compte de résultats local à des équipes régionales contraintes de prendre des décisions sur l'allocation des talents, l'investissement et les priorités avec une vision plus large. En théorie, cela élimine les duplications et réduit les frictions internes ; en pratique, cela oblige à résoudre les conflits de ressources à un niveau qui n'existait pas auparavant ou était moins déterminant.

L'industrie a connu des décennies où le « modèle holding » a permis d'escalader des acquisitions, de préserver des identités créatives et de vendre de la spécialisation. Mais cela a également créé une économie interne de silos : plusieurs couches, plusieurs centres de coût, plusieurs équipes cherchant le même client avec des propositions différentes. Cindy Rose l’a exprimé comme "une complexité organisationnelle excessive", un manque de modèle opérationnel intégré et une exécution incohérente. WPP Creative est la réponse explicite : moins d'architecture politique, plus d'architecture de livraison.

Coûts, Liquidités et Crédibilité : L'Économie de 500 Millions de Livres a un Coût Opérationnel

Elevate28 fixe un chiffre ambitieux : 500 millions de livres d'économies brutes annualisées d'ici 2028. Pour y parvenir, WPP admet des coûts de restructuration de 400 millions de livres. Cette arithmétique en dit déjà beaucoup : le groupe achète des options futures avec un coût immédiat. Et la douleur n'est pas abstraite ; elle comprend une réduction des effectifs, une réorganisation et une redéfinition du cadre des talents.

Ce type de transformation échoue souvent pour une raison simple : elle est annoncée comme une simplification, est exécutée comme une coupe, et fonctionne comme si rien d'essentiel n'avait changé. Ici, WPP essaie d'éviter cela en reliant la réorganisation à une méthode différente de gouvernance des résultats régionaux et à une plateforme technologique commune, WPP Open, décrite comme une plateforme de marketing avec agents et une couche de données (Open Intelligence). L'objectif opérationnel est que la création, la production et les solutions commerciales fonctionnent comme un système, et non comme des fournisseurs internes se faisant concurrence.

Le risque financier ne réside pas seulement dans le coût de restructuration. Il se trouve dans le "creux" de productivité qui accompagne toute réorganisation : perte de continuité, friction liée à de nouveaux rôles, incertitude et départ de talents clés. La promesse d'économies peut être tenue par la réduction des coûts fixes, mais le secteur publicitaire ne se sauve pas uniquement grâce à l'austérité ; il se sauve par la croissance des revenus et la défense de la marge par la valeur livrée.

WPP semble le reconnaître dans le design par phases : 2026 pour stabiliser et exécuter les coûts ; 2027 pour redémarrer la croissance organique et reconstruire les marges ; 2028 pour accélérer avec intégration totale et mise à l'échelle du travail "agentique". Cette séquence est logique. Le problème, c'est que le marché n'attend pas que la phase 2 arrive : les clients comparent aujourd'hui la vitesse, l'intégration et la cohérence.

Intégrer RP et Créativité : Efficacité de l'Offre, Tension de l'Indépendance

Un mouvement à fort impact, et peu discuté en dehors du secteur, est l'intégration de disciplines qui étaient auparavant plus séparées. Elevate28 regroupe RP, publicité et design sous WPP Creative, intégrant les RP d'agences telles que Burson et Hill & Knowlton avec les disciplines créatives. Cela a une lecture d'efficacité commerciale : vendre une solution intégrée où réputation, contenu, créativité et données travaillent selon le même plan.

Mais cela a aussi un coût en termes de conception organisationnelle : la RP tend à nécessiter une indépendance opérationnelle et des critères de mesure distincts. Lorsqu'elle est centralisée, la tentation est de la transformer en un appendice de campagne et de performance, ce qui dégrade son utilité pour la gestion des risques réputationnels. WPP peut atténuer cela en définissant des mécanismes clairs pour préserver critères, évolutions et rôles ; sinon, l'intégration devient dilution.

L'élément que WPP introduit comme compensation ce sont les "Architectes de Solutions Client", un rôle pour orchestrer des campagnes intégrées soutenues par des médias et des données. C'est une tentative d'avoir un front-end plus cohérent envers le client : moins de passes de main, plus de designs intégrés. Si cela fonctionne, cela réduit l'impôt invisible de coordination que paient les clients lorsqu'ils engagent plusieurs unités au sein du même groupe. Si cela échoue, cela crée une autre couche de coordination qui concurrence les agences pour l'autorité.

Ici, il y a un renoncement tacite : WPP accepte que le client n'achète plus "la meilleure agence de X", mais une combinaison de capacités qui doivent opérer comme une seule entité. Cette reconnaissance est nécessaire. Le défi est de ne pas transformer cette intégration en une standardisation qui tue ce que les marques créatives représentent encore.

Le Leadership Nécessaire : Moins de Narration, Plus de Règles de Décision

Jon Cook a déclaré que WPP "n'est pas un holding, c'est une entreprise", célébrant la simplicité de quatre unités. La phrase sonne comme un positionnement, mais sa preuve est opérationnelle : qui décide quoi, avec quelles métriques, et à quel rythme. Le leadership ici n'est pas charismatique ; il s'agit de gouvernance.

Un design régional avec des P&L partagés oblige à trois types de décisions difficiles :
1. Priorisation des clients et des secteurs. Lorsqu'une unité créative partage des résultats régionaux, il devient insoutenable d'accepter tout type de travail juste pour remplir la capacité. Il faut choisir où l'on veut être excellent et où l'on accepte d'être fonctionnel ou même de ne pas concourir.
2. Allocation de talents rares. Si le système continue de récompenser celui qui crie le plus fort ou celui qui "possède" un compte historique, l'intégration devient une guerre politique. Si le système récompense l'impact démontrable et répétable, l'intégration commence à générer de la productivité.
3. Normes de produits et plateformes. Avec WPP Open comme colonne vertébrale, le groupe vise à unifier données et flux de travail. Cela exige de la discipline : pas chaque équipe avec son lot technologique, pas chaque agence avec sa méthodologie incompatible. La technologie ici n'est pas une modernisation ; c'est un mécanisme de contrôle et d'évolutivité.

Parallèlement, un risque humain est inévitable : le passage à une culture plus axée sur les "métriques" et la restructuration peut réduire la visibilité et l'autonomie des leaders intermédiaires. Ce n'est pas un jugement moral ; c'est un effet organisationnel typique. Si WPP ne redessine pas comment le leadership créatif est reconnu et comment les carrières sont construites dans le nouveau système, la promesse de "garder les marques" reste une façade alors qu'il y a une perte de l'impact qui les rendait uniques.

Le Renoncement qui Détermine Si WPP Creative Sera un Avantage ou Une Simple Réorganisation

WPP fait déjà des mouvements cohérents : WPP Media (suite à la fusion de Essencemediacom, Mindshare et Wavemaker), WPP Production (avec Hogarth sous Richard Glasson) et maintenant WPP Creative, tous alignés sous Elevate28 et WPP Open. La direction est claire : moins de constellation d'entreprises, plus de machine intégrée.

Le point aveugle habituel serait de confondre intégration avec amplitude illimitée. Devenir "une seule entreprise" ne signifie pas essayer de satisfaire chaque besoin du client avec la même intensité. Cela signifie concevoir un système où certaines capacités reçoivent des investissements prioritaires alors que d'autres sont sous-traitées, automatisées ou déclarées non-stratégiques.

La véritable épreuve pour le niveau C ne sera ni l'organigramme ni l'annonce d'économies, mais la capacité à maintenir des renoncements concrets pendant que l'entreprise traverse le creux de la restructuration. Si WPP Creative finit par être un parapluie pour continuer à vendre tout, à tout le monde, partout, mais avec moins de personnel et plus de pression, le résultat sera une version moins coûteuse de la même complexité.

Le leadership qui fonctionne en ce moment choisit avec douleur : quels clients ne sont pas poursuivis, quelles offres ne sont plus promises, quelles exceptions ne sont plus autorisées, quelles duplications sont éliminées même si cela fait mal politiquement. La pertinence future ne s'achète pas avec un rebranding interne ; elle se gagne avec la discipline implacable de décider ce qu'il ne faut pas faire et de le maintenir jusqu'à ce que le marché le reconnaisse.