El fin del “más redes” en commerce media: gana quien reduzca fricción y convierta datos en decisiones
Es tentador leer el momento actual del commerce media como otro capítulo de crecimiento digital. Los números parecen avalarlo. En Estados Unidos, el gasto de anunciantes en retail media llegaría a $71,09 mil millones en 2026, según un pronóstico de EMARKETER de diciembre de 2025 citado en el análisis de McKinsey. A escala global, el mercado de retail media rozaría $180 mil millones en 2025, y la categoría más amplia de commerce media superaría los $176 mil millones en 2028.
Pero la señal relevante no es el tamaño. Es el cambio de física del mercado. McKinsey describe un punto de inflexión: el sector pasa de la expansión acelerada a una madurez estratégica marcada por consolidación, presión por resultados y, sobre todo, una necesidad creciente de enfoques de “pila completa”. Traducido a operación: ya no basta con vender anuncios dentro de un entorno cerrado; hay que conectar datos, activación, medición y automatización para que el comprador corporativo pueda ejecutar sin romperse por dentro.
Yo lo veo como un cambio de cliente real. Durante años, el cliente parecía ser “el presupuesto” y su entusiasmo. Hoy el cliente es la organización del anunciante con sus restricciones: múltiples equipos, múltiples fuentes de presupuesto, múltiples redes y múltiples definiciones de éxito. Cuando ese cliente se vuelve el centro, la estrategia ganadora deja de ser “sumar superficies” y pasa a ser “reducir fricción”.
La desaceleración no es debilidad, es selección natural
McKinsey apunta una desaceleración clara: el gasto en commerce media pasaría de un 20% de CAGR en los últimos tres años a 14% en los próximos tres. Sigue siendo un crecimiento superior al de la publicidad digital general (9%) y, más aún, frente a la contracción de la publicidad tradicional (CAGR negativo de 5%). Esta aritmética encaja con un patrón clásico de maduración: cuando una categoría deja de depender de la novedad, cada dólar exige justificación.
Ese cambio se vuelve más agudo con un hito simbólico que EMARKETER destaca: commerce media superó el gasto en TV en 2025. Más allá del titular, eso mueve expectativas internas. Cuando una línea presupuestaria se vuelve “core”, el estándar de gobernanza sube. Aparecen auditorías de performance, revisiones de atribución, exigencias de consistencia entre regiones, y comparaciones directas con otras palancas de crecimiento.
Aquí entra el matiz que a menudo se pierde. El problema principal ya no es “encontrar presupuesto”; es defenderlo en un entorno donde las compañías reasignan desde video digital, CTV y OTT hacia commerce media (22%), desde display (20%), desde social (18%) y desde search (15%), según el marco de McKinsey. Esos porcentajes describen movimiento, pero también describen tensión: cada traslado viene acompañado de un nuevo contrato interno sobre qué KPI manda.
Cuando el crecimiento se modera, la categoría deja de ser indulgente. Las plataformas y redes que sobreviven no son las que prometen más alcance, sino las que ofrecen menor coste de coordinación para el anunciante y mayor certeza de medición. El resto queda como “inventario” en un mercado donde el inventario ya no es escaso.
Fragmentación: el verdadero impuesto que paga el anunciante
La cifra que mejor explica el dolor operativo no es el share de mercado de Amazon o Walmart. Es esta: 85% de las marcas CPG ya invierten en cuatro o más retail media networks, cada una con su propia taxonomía y estándares de medición, según el análisis citado por McKinsey. Esto es un impuesto directo a la ejecución.
En teoría, más redes significan más oportunidades de llegar al shopper. En práctica, significan más trabajo invisible: conciliación de nomenclaturas, normalización de reportes, reconciliación de resultados, discusión interminable sobre atribución y un sinfín de “traducciones” entre equipos. Ese trabajo invisible no lo paga una sola línea presupuestaria; lo paga la organización completa en forma de horas, retrasos y decisiones tardías.
McKinsey también detalla la anatomía de ese caos presupuestario: el funding ya no es de un único dueño. El 74% de las organizaciones usa presupuestos de marca y upper funnel; 60% cuenta con presupuestos dedicados de retail media; 55% tira de ecommerce; 54% de performance. Casi 47,5% de los anunciantes extrae recursos de dos o tres presupuestos, y casi un tercio de cuatro o más.
Esta fragmentación presupuestaria cambia el juego para las redes de commerce media. Ya no venden a un comprador único. Venden a una coalición interna: marca quiere construcción de valor, performance quiere retorno inmediato, ecommerce quiere eficiencia comercial, retail media quiere share dentro del retailer. Si la red no ayuda a alinear estas prioridades con una medición confiable y un flujo de decisión sencillo, el anunciante no “compra medios”; compra fricción.
Desde mi lente de innovación, esta es la parte más interesante: el usuario final del sistema no es el consumidor que hace clic. Es el equipo que tiene que operar la complejidad sin perder el control. En un mercado “buyer-led”, como lo enmarca McKinsey, quien reduce carga cognitiva y política interna se vuelve imprescindible.
La consolidación no se decide por tamaño, se decide por capacidad de orquestación
McKinsey describe un paisaje donde Amazon y Walmart concentran más del 75% del retail media. Amazon mantiene ventajas estructurales y expande su presencia hacia televisión, deportes en vivo y medios fuera de su entorno, apoyado en su Authenticated Graph que conecta a anunciantes con 90% de los hogares de EE. UU.. Walmart, por su parte, aparece como la historia competitiva a vigilar al aprovechar su escala omnicanal y su fortaleza en grocery, y al ampliar ambición con la adquisición de Vizio.
Sería fácil quedarse en la narrativa de “dos gigantes y el resto”. Pero el punto fino está en cómo evoluciona la ventaja. McKinsey sugiere que los límites naturales de los entornos cerrados están empujando a asociaciones y expansiones off-site. El ejemplo explícito es la asociación de Instacart con Google, además del propio Authenticated Graph de Amazon.
Esto delata una verdad incómoda para muchas redes: el crecimiento ya no se desbloquea con “más inventario dentro del retailer”, sino con conectividad de datos y consistencia de medición a través de búsqueda, social, video y retail. En otras palabras, la ventaja competitiva no se sostiene solo por tráfico; se sostiene por capacidad de ser un sistema completo.
La consecuencia financiera es directa. Cuando una red solo vende exposición, queda atrapada en comparaciones de CPM y en negociaciones trimestrales. Cuando vende un sistema integrado de activación y medición, puede capturar presupuestos que antes vivían en otros silos, y resistir mejor la presión por recortes.
También cambia el tipo de innovación que importa. La “innovación” relevante aquí no es un nuevo formato publicitario, sino una reducción real de tiempos de planificación, una mejora de calidad de datos, o una atribución que el CFO no rechace por inconsistente. Es innovación como resolución de fricciones operativas, no como novedad estética.
La IA deja de ser experimento cuando el canal se vuelve ingobernable sin ella
McKinsey enmarca otro desplazamiento: la IA pasa de optimización a infraestructura esencial, acelerando cómo se descubren productos y cómo se optimizan y miden campañas. También aparece el concepto de agentic commerce, donde agentes de IA juegan un rol más activo en los recorridos de compra, abriendo nuevas superficies de descubrimiento y monetización.
En este punto conviene mantener la sobriedad. La IA en commerce media no gana por ser “inteligente”. Gana cuando permite hacer algo que, a escala humana, ya es impracticable: gestionar cientos de combinaciones de audiencias, creatividades, retailers, ubicaciones y objetivos con consistencia. Con 85% de CPG en cuatro o más redes, el cuello de botella no es la falta de ideas; es la imposibilidad de operar.
Aquí aparece el criterio de pila completa que McKinsey destaca: la IA no sirve si está pegada como accesorio. Tiene que vivir dentro de un sistema que conecte planificación, compra, medición y aprendizaje. Si no, el anunciante obtiene “modelos” que generan reportes, pero no reducen el ciclo de decisión.
La innovación real, entonces, se vuelve incómoda para las organizaciones. Obliga a “amnesia selectiva” en el sentido empresarial: olvidar el fetiche de la herramienta y rediseñar el proceso alrededor del problema del cliente interno. El problema es concreto: demasiadas fuentes de presupuesto, demasiadas definiciones de éxito, demasiadas plataformas, demasiado trabajo manual. La IA, bien implementada, es un camino para convertir ese desorden en un flujo de decisiones repetible.
La prueba de madurez en 2026, como sugiere el briefing, no será quién anuncia más capacidades, sino quién consigue confianza. “Medición confiable” y “activación omnicanal” aparecen como diferenciales. Confianza es la palabra menos glamorosa y la más escasa cuando la inversión se dispersa entre equipos que se auditan entre sí.
Lo que el comprador corporativo está contratando ya no es alcance, es gobernabilidad
El giro estratégico que el briefing sintetiza para 2026 es nítido: conexión por encima de expansión, orquestación por encima de proliferación, transformación por encima de optimización. Ese lenguaje podría sonar abstracto, pero en la trinchera significa algo muy preciso: el anunciante compra la capacidad de ejecutar sin que su propia complejidad lo paralice.
Para los líderes de redes de commerce media, el mandato es construir productos y servicios que reduzcan fricción entre equipos, unifiquen medición y hagan interoperable el dato. Para los anunciantes, el mandato es igual de exigente: diseñar gobernanza interna que no trate al commerce media como un “canal más”, sino como una arquitectura que cruza marca, performance y ecommerce.
Desde comportamiento del consumidor, este punto es el que más me interesa porque revela una paradoja. Todo el sector se justifica por estar más cerca del acto de compra y del shopper. Pero la batalla competitiva se está decidiendo, cada vez más, en el backoffice del anunciante: en su capacidad de coordinar presupuestos, traducir métricas y sostener decisiones.
El éxito de esta nueva etapa demuestra que el verdadero trabajo que el usuario corporativo está contratando en commerce media no es comprar anuncios dentro de retailers, sino convertir complejidad dispersa en crecimiento medible sin fricción operativa.
