El marketing corporativo se vuelve modular: el giro a freelancers como respuesta a la presión por productividad
En los equipos de marketing de las grandes corporaciones hay un cambio silencioso que no suena a transformación digital, pero se comporta como una. Según datos de la plataforma Assemble, los freelancers y contratistas ya representan entre 30% y 70% de muchas organizaciones de marketing en empresas Fortune 500, un salto drástico frente al periodo previo a 2022, cuando rondaban 10% y se limitaban a tareas tácticas de corta duración. En el nuevo modelo, compañías como Delta, MassMutual, ServiceNow y Colgate forman equipos completos de especialistas externos para proyectos continuos que duran múltiples trimestres, en lugar de sumar una persona aislada o abrir una vacante permanente.
Assemble —fundada en 2020 y recientemente rebrandeada desde Publicist— opera con una red de más de 50.000 freelancers senior y afirma que sus ingresos en 2025 crecieron 400% interanual. La frase de su fundadora, Lara Vandenberg, funciona como diagnóstico más que como slogan: el marketing está en un “ciclo de productividad, no de contratación”; a los CMOs se les exige output, velocidad y eficiencia a la vez, y ni el modelo tradicional de agencia ni el de headcount fijo lo garantiza de forma consistente.
El cambio encaja con una tendencia laboral más amplia. Upwork estima que la fuerza laboral freelance en Estados Unidos pasó de 38 millones en 2020 a 76,4 millones hoy, alrededor de 40% de la fuerza laboral. Y, en paralelo, Robert Half proyecta que 61% de los líderes de marketing planea aumentar el uso de talento freelance o contratado en 2026 para cerrar brechas de habilidades vinculadas a flujos de trabajo habilitados por IA y automatización. La señal es clara: el marketing corporativo está comprando capacidades como módulos, no como carreras.
De “recursos” a “resultado”: por qué el CMO compra velocidad y no lealtad organizacional
Este movimiento no es un juicio moral sobre el empleo fijo; es una reconfiguración económica y operativa. Cuando una función corporativa entra en un ciclo de presión por resultados, lo primero que se tensiona es el tiempo. El CMO promedio tampoco opera con el horizonte de una institución centenaria: distintas mediciones sitúan la permanencia en torno a 3,9 a 4,3 años en Fortune 500, y en S&P 500 el promedio es 4,1 años, por debajo del promedio del C-suite. Ese reloj biológico del rol empuja a decisiones que maximicen entrega y reduzcan compromisos que se vuelven difíciles de revertir.
El talento externo permite transformar una parte relevante del costo de marketing de fijo a variable. En finanzas corporativas, eso no es un detalle: en un entorno donde el presupuesto suele ser de los primeros en recortarse, mover gasto a un esquema más flexible funciona como amortiguador. Pero hay algo más: el costo real que el CMO intenta reducir no es solo salarial, sino de coordinación. En organizaciones grandes, incorporar perfiles nuevos implica onboarding, política interna, dependencias entre áreas, y un catálogo de aprobaciones que consume semanas. El freelancer senior, si está bien seleccionado, se compra con un contrato y se mide por entregables.
Desde mi lente de comportamiento del consumidor aplicado al negocio, el giro también revela otra verdad incómoda: muchas organizaciones confunden “tener equipo” con “tener capacidad”. La capacidad es el resultado de reducir fricción en el sistema, no de sumar nodos al organigrama. Un CMO hoy compra especialistas en optimización de procesos o tecnología creativa —categorías que Assemble reporta al alza— porque el cuello de botella dejó de ser la creatividad en abstracto y pasó a ser la producción repetible y medible, especialmente bajo flujos de trabajo condicionados por IA.
La fricción cognitiva que destruye la ejecución y por qué los especialistas externos la exponen
Cuando una empresa incorpora más automatización y herramientas, suele creer que el problema es de adopción técnica. La realidad es más cruda: el problema es de carga mental. Cada nueva plataforma, dashboard o “proceso estándar” añade decisiones invisibles a la semana de un equipo. Esa carga se convierte en fricción cognitiva que erosiona velocidad, coherencia y calidad. En ese punto, un equipo interno generalista se agota apagando incendios, mientras la organización se convence de que “falta talento”.
El auge del freelancer senior actúa como termómetro de esa fricción. Por eso Assemble observa demanda creciente en optimización de procesos y tecnología creativa: no se trata de traer “más manos”, sino de traer una mente entrenada para simplificar una cadena de producción y convertirla en rutina. Y también explica el descenso reportado en roles de postproducción: cuando el sistema se rediseña para producir de forma más eficiente, ciertas tareas dejan de ser el centro del valor o se redistribuyen.
Hay un patrón conductual adicional: las corporaciones tienden a sobreinvertir en hacer brillar el output final —la campaña, el spot, la creatividad— y subinvertir en el diseño de un camino sin fricción para producir, lanzar, medir y ajustar. Los especialistas externos que entran por trimestres tienen incentivos distintos: su reputación depende de que el sistema funcione, no de navegar la política. Ese contraste expone fallas estructurales con una claridad que muchas veces el equipo interno ya no puede ver por habituación.
Esto también reordena la relación con agencias. Si el CMO puede ensamblar un equipo modular para un proyecto sostenido, la agencia deja de ser “el proveedor integral” y se convierte en una opción más dentro de un menú. El centro de gravedad se mueve desde la relación a largo plazo hacia la capacidad puntual, y eso presiona a todos los jugadores a demostrar impacto en ciclos más cortos.
La psicología organizacional detrás del giro: empuje, magnetismo, miedo y hábito dentro del marketing
El relato habitual presenta el auge del freelance como libertad individual. A nivel corporativo, la causa dominante es otra: la presión por productividad empuja a los líderes a reducir incertidumbre operativa. El “empuje” nace de una frustración concreta: el marketing tiene que demostrar contribución a resultados con menos margen para experimentos largos, al mismo tiempo que la complejidad del stack tecnológico crece.
El “magnetismo” del modelo modular es evidente: acceso rápido a especialistas, escalamiento por proyecto, y la posibilidad de ajustar el equipo como si fuera un portafolio. Cuando Assemble reporta que en Fortune 500 los freelancers ya pueden ser hasta 70% del equipo, no está describiendo un parche, sino una arquitectura alternativa.
El “miedo” aparece en forma de gobernanza: riesgos de coherencia de marca, fragmentación del conocimiento, y dependencia de terceros. Estos temores no son irracionales; son correctos si la empresa no invierte en los mecanismos de integración. El hábito, por su parte, vive en la burocracia: procesos de aprobación diseñados para un mundo de empleados permanentes que conocen el contexto, no para un mundo de especialistas que entran y salen. Si la organización mantiene ese hábito, el freelancer no acelera; se vuelve un costo adicional y un punto de fricción.
Aquí se vuelve relevante el contexto del rol CMO. Forrester observa que solo 58% de empresas tiene un ejecutivo de marketing reportando directo al CEO, cifra que cae, y que en B2B llega a 42%. Cuando el marketing pierde cercanía con el centro de poder, crecen las exigencias de demostrar impacto con métricas y entregables. El modelo modular es funcional a ese entorno porque convierte “marketing” en unidades de producción trazables. Pero también puede terminar reduciendo el marketing a un centro de servicios si la organización no define con precisión qué resultados compra.
El riesgo invisible: comprar output y perder aprendizaje del cliente
La promesa del freelancer es velocidad; el costo potencial es el aprendizaje acumulativo. El comportamiento del consumidor no se entiende por “briefs”, se entiende por repetición, por ver patrones a través de ciclos y por observar dónde se rompe la decisión de compra. Si la empresa externaliza demasiado sin construir memoria interna, queda expuesta a un fenómeno típico: campañas que funcionan por ráfagas, pero no construyen un modelo estable de adquisición, retención y valor.
Los datos de Spencer Stuart añaden otra capa: 31% de las empresas S&P 500 no tiene un CMO empresarial. Cuando falta ese rol o se debilita, el marketing tiende a fragmentarse entre funciones comerciales, comunicaciones y producto. En ese escenario, el freelancer se vuelve el pegamento temporal que permite entregar, pero difícilmente se convierte en el arquitecto del sistema.
El mercado laboral también empuja: si la fuerza freelance crece y el talento senior se mueve hacia independencia, el acceso a especialistas será más fácil, pero la competencia por los mejores será más feroz. Assemble ya capitaliza esa dinámica con una red amplia. La consecuencia para las corporaciones es sencilla: la ventaja no vendrá de “usar freelancers”, sino de diseñar un sistema que los convierta en capacidad integrada y no en una colección de entregables.
En términos operativos, la empresa que gana es la que convierte su marketing en una fábrica de aprendizaje: briefings que capturan fricciones reales del cliente, medición consistente, y procesos de handoff que no pierden contexto. Sin eso, el modelo modular se degrada en rotación permanente con estética de eficiencia.
La disciplina ejecutiva que separa un equipo modular de un equipo fragmentado
Lo que está ocurriendo en Fortune 500 se parece menos a una decisión de recursos humanos y más a una decisión de diseño organizacional. Si los CMOs están bajo presión simultánea de output, velocidad y eficiencia, el sistema que construyan tiene que reducir costos de coordinación y aumentar claridad de responsabilidad.
Un equipo modular exige una columna vertebral interna: criterios de marca, bibliotecas de activos, guías de decisión, y una gobernanza mínima que permita ejecutar sin convertir cada aprobación en un embudo. También exige claridad sobre qué se compra: optimización de procesos, tecnología creativa, automatización. Assemble reporta precisamente esas áreas como las de mayor demanda, señal de que el marketing está rearmándose alrededor de la producción y la eficiencia, no únicamente de la narrativa.
El riesgo para el C-Level es interpretar el fenómeno como simple ahorro. La modularidad bien hecha no es recorte: es inversión en elasticidad. Mal hecha, es un atajo para no reparar una organización que se volvió lenta. La diferencia se ve en un punto: si el modelo reduce fricción para el cliente final o solo reduce fricción interna para publicar campañas.
El juicio final siempre termina en el comportamiento del comprador. La empresa que usa especialistas externos para simplificar el camino del cliente, eliminar dudas y sostener coherencia, gana. La empresa que usa especialistas externos para producir más piezas sin resolver la ansiedad del cliente, solo acelera su propia irrelevancia. Los líderes que quieran sobrevivir a este ciclo de productividad necesitan la disciplina de invertir menos en hacer que su producto brille y más en apagar los miedos y fricciones que impiden que el cliente lo compre.
