En 2025, más de 300.000 importadores pagaron aranceles bajo una figura extraordinaria: el International Emergency Economic Powers Act (IEEPA). La administración de Donald Trump presentó aquellos gravámenes como los “Liberation Day” tariffs, una ola amplia y global que recaudó más de 200.000 millones de dólares solo ese año. El estudio citado de la Reserva Federal de Nueva York estimó que las empresas y consumidores estadounidenses absorbieron el 90% del costo. No era un impuesto lejano; fue un drenaje directo sobre márgenes y precios internos.
El 27 de febrero de 2026, la Corte Suprema de Estados Unidos declaró esos aranceles ilegales. El veredicto, sin embargo, no cerró la historia: la reabrió en el lugar donde realmente duele, el flujo de caja. Tras la decisión, los reclamos por devolución saltaron a alrededor de 2.000 solicitudes por más de 170.000 millones de dólares, según el reporte citado por Fortune. Y aquí aparece el giro que expone la mecánica de poder: el gobierno había dicho a tribunales que devolver sería simple; ahora, fuentes y declaraciones públicas apuntan a estrategias para retener o demorar esos reembolsos.
Lo que está en juego no es una discusión técnica sobre aduanas. Es una pregunta incómoda para cualquier CFO: cuando el Estado cobra algo que luego se declara ilegal, esa recaudación se transforma en una deuda operativa con el sector privado. Y cuando esa deuda se intenta estirar “semanas, meses, años”, como sugirió el Secretario del Tesoro Scott Bessent en apariciones televisivas y en el Economic Club of Dallas, el arancel deja de ser un costo y se convierte en un crédito forzoso.
La devolución ya no es un trámite: es una guerra de fricción administrativa
El corazón del problema es el proceso. U.S. Customs and Border Protection (CBP) opera con un mecanismo estándar de “protesta” que puede tardar hasta dos años. Además, según el briefing, más de la mitad de las entradas asociadas a estos aranceles seguían “unliquidated” a diciembre de 2025. En la práctica, eso significa un terreno fértil para dilatar: si el sistema permite tiempos largos, el que controla el embudo controla la caja.
La administración, de acuerdo con fuentes citadas, evalúa fórmulas como desincentivar reembolsos, argumentar legalidad retroactiva vía nuevos aranceles, o incluso ofrecer procesamiento prioritario a cambio de que el reclamante renuncie a una parte. Nada de esto es aún un resultado judicial; es señalización de estrategia. Y la señalización importa porque altera decisiones de corto plazo: provisionamiento, líneas de crédito, negociaciones con proveedores, cobertura de riesgo cambiario, y, sobre todo, continuidad de importación.
Ya se ven los primeros movimientos de respuesta: FedEx presentó una demanda importante el lunes 24 de febrero de 2026 en la U.S. Court of International Trade buscando el reembolso total; Costco y AGS Company Automotive Solutions ya estaban en litigio por repagos. Cuando empresas de ese tamaño se mueven rápido, están diciendo algo sin necesidad de editorializar: el costo de esperar el “camino normal” puede ser mayor que el costo de litigar.
Neal Katyal, ex procurador general interino y socio en Milbank LLP, lo formuló con precisión en un texto citado por la cobertura: el gobierno no puede prometer facilidad para evitar una medida cautelar y luego insinuar complejidad cuando toca pagar. Esa frase no es un dardo moral; es un diagnóstico del incentivo. En escenarios de alta presión fiscal, la fricción procesal funciona como instrumento de financiamiento.
Para una pyme importadora, esto es todavía más brutal. Un gigante puede inmovilizar decenas o cientos de millones y sobrevivir; una pyme que vive de rotación de inventario no. Cuando el reembolso se vuelve incierto, el importador deja de ser cliente del Estado y pasa a ser su banco.
El daño real para pymes: capital de trabajo capturado y márgenes que no vuelven
En teoría, si una empresa “pasó” el arancel a precio, la devolución debería ser neutra. En la práctica, el traspaso rara vez es perfecto: se negocia a medias, se absorbe parte para sostener volumen, se compensa con promociones, o se diluye en contratos anuales. Incluso el disenso del juez Brett Kavanaugh reconoció el nudo: puede haber importadores que ya trasladaron costos a consumidores u otros. Esa observación anticipa el campo de batalla: quién tiene derecho económico a la devolución, quién soportó el costo final y cómo se prueba.
Para pymes, el problema no es filosófico: es contable y bancario. El arancel pagado bajo IEEPA puede haber sido:
- Un recorte directo al margen bruto.
- Un aumento temporal de precios con caída de demanda.
- Un golpe al capital de trabajo por inventario más caro.
- Un encarecimiento del financiamiento por mayor necesidad de líneas.
Cuando aparece la expectativa de reembolso, se abre una ventana de “recomposición” que muchas empresas ya habían internalizado como posible. Si esa recomposición se posterga, el efecto es doble: primero pagaron de más; luego, se les niega el retorno que podía estabilizar caja. En términos de gestión, es la peor combinación: costo hundido y recuperación incierta.
La industria suele tratar los aranceles como un dato exógeno y sigue compitiendo por lo de siempre: precio, volumen, negociación con forwarders, optimización de clasificación arancelaria. Ese manual sirve cuando el Estado actúa como regulador predecible. Aquí, la lección es más áspera: el riesgo ya no está solo en el arancel, sino en la gobernanza del reembolso.
Ese cambio redefine el tablero para pymes importadoras y fabricantes que dependen de insumos globales. Ya no alcanza con “comprar mejor”. Se vuelve estratégico diseñar operaciones que resistan cuando el efectivo queda atrapado en procesos. El importador que sobreviva será el que reduzca exposición a variables incontrolables y aumente control sobre su ciclo de caja.
El nuevo campo de juego: menos optimización aduanera, más diseño de modelo de valor
Aquí es donde veo el error recurrente del C-Level en empresas medianas: reaccionan copiando el playbook del gigante. Agregan capas: más consultoría, más reportes, más herramientas de compliance, más abogados. Suben costos fijos para “gestionar complejidad”, justo cuando el sistema castiga el costo fijo.
El movimiento inteligente no es competir en sofisticación administrativa. Es rediseñar el modelo para que la empresa necesite menos del reembolso para respirar.
En la lógica de valor-costo, el giro es quirúrgico:
- Eliminar la dependencia de un solo país o ruta para categorías críticas de importación cuando esa concentración convierte el arancel en “evento existencial”. No es diversificación por moda; es quitar la palanca al shock.
- Reducir SKUs de baja rotación que inmovilizan capital cuando el costo arancelario sube y el reembolso se vuelve incierto. Menos variedad puede significar más supervivencia.
- Aumentar la capacidad contractual de trasladar costos con reglas claras, no con “ajustes informales”. Si el costo cambia por evento regulatorio y luego se revierte, la empresa necesita cláusulas que permitan reequilibrar sin destruir la relación.
- Crear ofertas que desacoplen ingresos del volumen importado: servicios, mantenimiento, garantías extendidas, refacciones locales, personalización, o cualquier elemento donde el cliente pague por continuidad y resultado, no solo por la pieza importada.
Este último punto es el gran ángulo ciego. Cuando una pyme depende de margen en producto importado, cada distorsión regulatoria le pega directo al corazón. Cuando la pyme convierte parte del valor en prestación local, reduce su vulnerabilidad a un arancel y, ahora, a un reembolso que puede tardar “meses o años”.
La discusión pública se concentra en si devolver es “corporate welfare”, como dijo Bessent. En el terreno, para miles de empresas no es bienestar corporativo; es corrección de caja sobre un cobro declarado ilegal. Y aun si parte del costo se trasladó, el daño operativo del periodo intermedio existió: inventarios, financiamiento, contratos, pérdida de cuota.
Ese diferencial entre el debate político y el impacto operativo genera una oportunidad para quienes no quieran esperar a que el sistema sea amable. Las pymes que ganen no serán las que litiguen mejor; serán las que diseñen un negocio que no dependa de que el litigio termine rápido.
La ventaja duradera será de quien diseñe para la fricción, no para el “escenario base”
El fallo de la Corte Suprema invalidó el IEEPA como soporte de estos aranceles, pero dejó el camino de reembolsos en manos de la Court of International Trade sin un mecanismo instantáneo. En ese espacio gris se está jugando una partida de tiempo: el gobierno tiene incentivo a estirar; el importador tiene incentivo a recuperar. En el medio, CBP posee un proceso con plazos largos y un universo de entradas aún no liquidadas.
El aprendizaje para pymes no es jurídico; es estratégico. La empresa que gestiona su cadena global como si el sistema fuera lineal termina financiando incertidumbre. La empresa que acepta la fricción como condición del mercado rediseña su curva de valor: menos complejidad improductiva, menos inmovilización, más ingresos por capacidades locales, y contratos que distribuyen shocks.
Esto no exige más gasto, exige menos adoración por el “catálogo completo” y más obsesión por el ciclo de caja. Exige disciplina para cortar productos que solo añaden volumen sin resiliencia. Exige que el C-Level deje de competir por migajas en el mismo océano de importadores optimizando lo mismo.
El liderazgo real se mide en el terreno, validando con clientes y proveedores qué valor siguen pagando cuando el costo regulatorio se mueve y el reembolso se posterga. El resto es narrativa corporativa quemando capital para sostener una estrategia copiada, justo cuando el mercado premia a quien elimina lo que no importa y crea su propia demanda.
