パパジョンズが店舗を閉鎖し、構造改革を進める理由
パパジョンズは、2027年末までに北米で約300の低調な店舗を閉鎖することを発表しました。具体的には、2026年に200店舗、2027年に100店舗を閉鎖する計画で、さらに企業全体の7%の人員削減も行います。この発表は2026年2月26日に、四半期の業績発表の際に行われ、同社の変革計画の2年目にあたります。また、顧客には見えないコストの見直しも行い、2027年までに最低2500万ドルの節約を見込んでいます（2026年には1300万ドル）。メニューも簡素化され、\普段のパパディアやパパバイトといったメニューが除外されることになります。
一見すると、このニュースはさらなる「効率化」の一環に見えますが、実際にはもっと具体的な意味があります。パパジョンズは、もはや収益を支えられない構造の一部を取り除こうとしているのです。たとえそれが結構な時に古びた店舗であったとしても、売上が期待外れであるからといえ、その店舗は運営上の注意を引き、全体の質や利益率を蝕んでしまうのです。
店舗の閉鎖は縮小ではなく、再調整である
数百の店舗を閉鎖する場合、重要なのは、その数ではなく、その背後にある技術的な理由です。このネットワークはもはや均一ではなくなっているのです。パパジョンズは、持っている「船団」の一部の店舗が健全ではないことを認めています。そして、その基準は「600,000ドル未満のAUV（平均単位売上）」に設定されています。この指標は耐久性テストのように機能します。もし店舗が十分な売上を上げられない場合、運営コストが掛かりすぎてしまい、利益は圧迫され、トラフィックを維持するために割引を行う必要が出てきます。
同社はこれを「ポートフォリオの最適化」と「船団の健康」だと位置付けています。これは、正確に最低基準を満たすための部品を削除するプロセスであります。小売業やファーストフード業界においては、低調な店舗を維持することが「カバレッジ」や「ブランドの存在感」という曖昧な約束で正当化されることが多いです。しかし、収益が伴わなければ、それは虚栄のメトリックに過ぎません。
一方、今回の施策の設計自体が追加の意図を示唆しています。即ち、売上の移転です。同社は、一部の店舗では需要を近隣のレストランに移せることを認めています。これは重要です。なぜなら、閉鎖は必ずしも収益の損失を意味しないからです。顧客が同じブランドからより効率的にコストと品質を提供できる店舗で購入し続けるならば、営業を整理することができるからです。
7%の削減は成長計画ではなく、調整の一環
企業全体の7%の削減は、公式の説明ではフレキシビリティと実行能力の強化を追求するものとされています。フランチャイズ事業ではリスクが二重になります。必要以上に中核を削減すれば、フランチャイジーに対するサポート、オペレーションの一貫性、ブランドコントロール、迅速な展開能力を失います。一方で、削減が足りない場合は、実際のマージンでは支えきれない官僚主義を維持することになります。
ここでの重要なポイントは、閉鎖、メニューの簡素化、そして人員削減が同時に行われることです。これは販売だけでなく、複雑さが問題であることを示しています。ピザチェーンでは、顧客は単なる材料を購入するのではなく、予測可能性を求めています。メニューが複雑になるほど、失敗や不具合が増え、全体のクオリティが損なわれます。売上が5つの四半期の間の北米における比較がマイナスの状態が続いているため、余計な摩擦は全体の摩耗を増幅させるだけです。
企業全体の人員削減は、顧客に届かないコストを排除する試みです。CEO自身が、顧客に向けないコストと共に、コーポレート資源の包括的な見直しを示唆しています。構造的に見れば明瞭です：パパジョンズは中央が標準化と収益のエンジンに戻る必要があり、このビルが惰性で成長してはいけない。しかし、逆に、実行のドシニプルを維持するための部分の削減は慎重に行う必要があります。フランチャイズモデルにおいて、中央が神経系の役割を果たしており、プロセスのデザインなしにスリム化するとフランチャイジーが隠れたコストを吸収し、ブランドが破綻します。
メニューの簡素化は短期的な売上のコストを伴う運営の規律の行為
パパジョンズは、パパディアやパパバイトをメニューから除外する計画です。2026年には北米の売上比較に圧力がかかることを認めており、これはオペレーションのコントロールを取り戻すことを意図していることを示しています。
オペレーションにおいて、メニューは設計図です。新しい製品ごとに、供給チェーン、格納スペース、調理時間、品質管理、ピーク時の処理能力が必要となります。既存の売上が圧力を受けているとき、新しい取り組みを追加する誘惑がありますが、準備が整っていない場合、これらは失敗に終わります。結果、イノベーションは成長ではなく、混乱となってしまいます。
興味深いのは、会社が「最高のピッツァ職人」になりたいと考えている点で、時間の経過とともに「最高のパン職人」にもなりたいと述べています。これは重要です。成長は無限のメニューからは生まれず、プロダクションラインを損なうことなくチケットを増やすことから生まれます。言い換えれば、より多くの収益を上げつつ、運営が支えきれない更なる複雑さは構築しないことです。
しかし、このようなクリーンアップにはリスクもあります。もしそれらの製品が特定のセグメントに対するフックとして機能していた場合、それを取り除くことは競合他社に需要を奪われる窓を開ける可能性があります。デリバリーアプリやアグリゲーターがマージンに圧力をかけている市場では、ボリュームの損失は思った以上に高コストになる可能性があります。そのため、合理化は重要であり、明確で効率的なオファーで代替案を作成することが求められます。
変革はブランドとフランチャイジー間のインセンティブの配分で決まる
閉鎖の大部分はフランチャイズ店舗に集中しています。この詳細が政治的なピースです。低いAUVのフランチャイズはオペレーターとブランドの双方にとって問題です。オペレーターはリターンが損なわれ、ブランドは体験や基準の低下を見ています。閉鎖はフランチャイジーに影響を与える厳しい決定ですが、ディスカウントや品質の低下で存続する「ゾンビ」店舗をネットワークが引きずるのを避ける唯一の方法かもしれません。
同社はまた、新たなフランチャイズ契約の加速を認めており、長期的には北米の自社店舗の比率を一桁台に引き下げる意図があります。この動きは、実行があれば固定費を変動費に変え、国内市場の変動リスクに対する直接的な露出を減少させますが、リスクそのものを排除するわけではなく、単に再分配するものです。内部のオペレーションに関する質問は、事実によって定義されています。どうやって基準、イノベーション、供給チェーンを維持するか、フランチャイジーが最終オペレーターではない場合。
同時に、パパジョンズは2026年に180から220の新店舗を開く計画であり、国際的に優先されるとのことです。ここに仕組みのアーキテクチャが見えます。北米で単位経済が成り立たなくなった店舗を削減し、成長のある地域で探求するのです。このシステムが上手く機能するためには、ブランドが同時に二つのことを達成しなければなりません。（1）閉鎖が需要を減少させるのではなく転送すること、（2）国際的な拡張が複雑さやポートフォリオの分散の同じミスを繰り返さないこと。
市場はすでに痛みの一部を織り込んでいます。2026年2月26日には、株式が31.85ドルで取引を終え、年初から31%の下落を記録しました。この反応は道徳的な判断ではなく、温度計です。投資家は建物が補強を必要としており、そのプロセスにはコストがかかることを見ています。
最終的な設計図：生産性のあるスペースを減らし、一店舗当たりのキャッシュフローを増やす
この発表は成長の約束ではなく、基礎工事です。パパジョンズはビジネスの基本物理学を取り戻そうとしています。つまり、各レストランが自らの重さを支え、余剰を生み出す単位であるべきです。300の閉鎖は、ボリュームが不足し、店舗が古び、改善が機械的に不可能なポイントを排除することを目指しています。7%の人員削減と2500万ドルの節約は、実行が再び一貫性を持てるように摩擦を減らそうとする試みです。また、メニューの簡素化は、複雑さもコストであることを理解した証拠です。
変革はただ一つの要素で測られます。それは、企業が健康なユニットに需要を集中させ、フランチャイジーが防御可能な単位経済を確保し、コーポレートセンターが膨張せずに基準を維持できるかどうかです。
