Novo Nordisk ha perso il vantaggio del pioniere: quando il mercato punisce la frizione e premia la certezza
Per mesi, il racconto dominante intorno ai farmaci GLP-1 per la perdita di peso si è basato su un’idea semplice: chi arriva primo, cattura il mercato. Novo Nordisk è stata quella prima. Tuttavia, il mercato raramente premia la storia e quasi sempre premia l’esecuzione.
Il segnale chiaro, e al contempo elegante, emerge quando le quote di mercato cambiano mano. Secondo CNBC, nonostante sia stata la prima a lanciare un farmaco GLP-1 per la perdita di peso, la quota di mercato di Novo si è erosa e oggi l'azienda cattura circa il 40% del mercato. Nel frattempo, il suo competitor Eli Lilly ha guadagnato terreno. La lettura superficiale è “competizione più forte”. Ma la lettura utile per un CEO, un CFO o un leader commerciale è un'altra: il leadership si sostiene quando l’offerta riduce la frizione e rende il risultato qualcosa di credibile, ripetibile e difendibile.
Questo non è un articolo sulla farmacologia. È un articolo sull’architettura commerciale in mercati di altissimo valore, dove il cliente paga — con denaro, tempo e disciplina — per una promessa molto specifica.
Il mito del pioniere si rompe quando il cliente acquista certezza, non storia
Essere i primi serve per aprire una categoria, ma non per chiuderla. Nel momento in cui un mercato viene convalidato, il cliente smette di acquistare il “scoperta” e inizia a comprare qualcosa di molto più freddo: certezza percepita. In un prodotto che promette perdita di peso, la mente dell’acquirente non opera con la narrativa aziendale; opera con una valutazione pratica. La vera domanda interna (senza bisogno di scriverla con segni) è se il risultato arriverà in modo coerente, senza sorprese e con il minimo costo totale di adozione.
Quando CNBC riporta che Novo oggi cattura circa il 40% nonostante il suo vantaggio iniziale, ciò che si osserva è un sintomo, non la malattia. Il sintomo è l’erosione della quota. La malattia è solitamente una miscela di due forze.
La prima forza è la commoditizzazione accelerata: una volta che ci sono più attori con proposte comparabili per il cliente, il “sono stato il primo” diventa irrilevante. Il cliente non confronta più contro “niente”, ma contro “un’altra alternativa valida”. E in quel momento, la differenziazione smette di essere un messaggio e diventa un sistema: disponibilità, continuità d'uso, esperienza del paziente, relazione con i pagatori e una catena di fornitura che non fallisce nel momento esatto in cui il cliente decide se continuare o abbandonare.
La seconda forza è la redistribuzione del potere. Nel settore sanitario, l’acquirente finale non è sempre l’unico decisore. Ci sono prescrittori, assicuratori, sistemi di rimborso e criteri di copertura. Ogni anello introduce frizione e, quindi, opportunità per un concorrente di vincere con una proposta che riduce passaggi, incertezze o tempi.
In marketing, questo si traduce in qualcosa di scomodo: il posizionamento non si difende con campagne, ma si difende con un’esperienza che renda il cambiamento costoso, fastidioso o rischioso. Se il mercato si sta muovendo, qualcuno sta facendo in modo che il cambio si senta più sicuro o meno costoso.
La quota di mercato cade quando la frizione cresce più velocemente del valore percepito
In categorie ad alta richiesta, è tentante attribuire tutto al prezzo o alla pubblicità. Questo approccio è comodo perché è misurabile, ma fallisce quando il prodotto ha già notorietà di massa. Il vero motore della perdita di quota è solitamente la frizione accumulata.
La frizione non è un concetto astratto. È tutto ciò che si interpone tra il cliente e il risultato: lo sforzo per ottenere il prodotto, la continuità del trattamento, la variabilità nell'accesso, il costo totale finanziario e il rischio che il processo venga interrotto. In una terapia orientata alla perdita di peso, l’interruzione non è un dettaglio operativo; è un colpo diretto alla percezione che “questo funziona per me”. Se il cliente percepisce che il percorso è instabile, la sua disponibilità a pagare si indebolisce e la sua apertura a alternative cresce.
Ecco perché, quando si riporta che Novo, nonostante sia un pioniere, oggi cattura circa il 40%, il dato suggerisce che il mercato non sta premiando il merito storico, ma l’esecuzione attuale. E l’esecuzione attuale, nel mercato della salute di massa, tende a misurarsi su due tabelloni paralleli:
1. Tabellone di accesso: quanto è facile avviare e mantenere il trattamento in condizioni reali, non in presentazioni.
2. Tabellone di fiducia: quanto è robusta la percezione che il risultato si sosterrà nel tempo.
La competizione non ha bisogno di “essere migliore in tutto”. Le basta essere migliore nel tratto in cui si perdono più clienti. Quella tratta è quasi sempre quella della continuità e dell’esperienza. E qui c’è un punto critico per i leader commerciali: quando il prodotto è forte ma il percorso del cliente è fragile, il mercato ti sfugge comunque.
L’errore tipico degli incumbenti è trattare questo come un problema di comunicazione. Investono per spiegare, educare, persuadere. Nel frattempo, il concorrente semplifica il percorso o rende più probabile il successo percepito. In termini di conversione, il mercato si conquista facendo in modo che dire di sì sia il percorso di minore resistenza.
La vera guerra negli GLP-1 è una guerra di offerta totale, non di molecole
La notizia citata da CNBC parla della scala dei problemi di Novo e del progresso di Eli Lilly. In termini commerciali, ciò significa che la categoria è entrata nella sua fase più costosa: quando i prodotti sono già noti e ora bisogna costruire difese.
In questa fase, l’unità di competizione smette di essere il prodotto isolato e diventa l’offerta totale: tutto ciò che circonda il prodotto e che definisce se il cliente lo adotta, lo sostiene e lo raccomanda. Nei settori regolamentati, quell’offerta totale include elementi che il marketing non controlla completamente, ma che la leadership può prioritizzare.
Per capirlo, bisogna osservare la dinamica di potere. Il cliente finale vuole risultati con il minimo sacrificio. Il sistema sanitario vuole prevedibilità dei costi e regole chiare. Il prescrittore desidera fiducia clinica e un processo che non gli consuma energia amministrativa. L’azienda che riesce a trasformare questo insieme in un’esperienza fluida cattura quota.
Quando un concorrente guadagna partecipazione, sta normalmente facendo una di queste tre cose meglio di te:
- Aumenta la certezza percepita: non solo promette, ma riduce la sensazione di rischio attorno al viaggio.
- Riduce il tempo d'attesa: accelera avvio, riordino, continuità.
- Riduce lo sforzo: meno passaggi, meno burocrazia, meno interruzioni.
Il punto più importante è che nessuna di queste leve si risolve con uno sconto isolato. Competere per prezzo in una categoria di alto valore è un giro corto che distrugge il margine e ti lascia senza budget per correggere ciò che realmente ti fa perdere.
Se Novo sta subendo un’erosione nonostante il suo vantaggio iniziale, il messaggio per ogni azienda con un prodotto vincente è brutalmente chiaro: il mercato non sta più valutando la tua innovazione, ma sta valutando il tuo sistema di consegna del valore. Quando il sistema fallisce, il cliente migra anche se il prodotto continua a essere buono.
L'apprendimento per leader di marketing e pricing: la quota si difende rendendo il "sì" ovvio
Dalla mia posizione nelle vendite e nei pricing, l'apprendimento non è "fate più branding". È "fate l’offerta così solida che il cliente si senta imprudente ad abbandonarla”. Ciò richiede disciplina e decisioni impopolari.
Primo, difendere la quota richiede identificare dove si rompe la conversione reale. Non nell’annuncio, non nell’intenzione dichiarata, ma nel punto esatto in cui l'adozione si frena: accesso, continuità, copertura, riordino. L’organizzazione che misura quel funnel completo — dalla prescrizione all’aderenza sostenuta — ha un vantaggio strutturale.
Secondo, il pricing di alto valore non si sostiene per capriccio. Si sostiene quando il cliente sente di pagare per un risultato probabile, non per una speranza. Se il mercato percepisce che il risultato è meno certo a causa di frizione operativa, il prezzo alto smette di sembrare "premium" e inizia a sembrare "rischio". E quando il prezzo è percepito come rischio, il confronto con il concorrente diventa immediato.
Terzo, la difesa competitiva in questo tipo di categorie assomiglia più a ingegneria che a pubblicità. Richiede di finanziare capacità che non sono visibili in uno spot, ma si avvertono nell’uso: continuità, supporto, chiarezza dei processi e una narrativa che non promette magia, ma coerenza.
Il dato del 40% è un allerta per qualsiasi leader che confonde leadership con inerzia. Il vantaggio del pioniere è una finestra temporale. Quando si chiude, rimangono solo due attivi che contano: la capacità di consegnare risultato con alta affidabilità e la capacità di ridurre la frizione fino a quando il cliente percepisce che cambiare è un passo indietro. Il successo commerciale si costruisce progettando strategie che riducono la frizione, massimizzano la certezza percepita del risultato e aumentano la disponibilità a pagare, creando proposte veramente irresistibili.
