Il crollo del software non è panico: è una rivalutazione dei modelli che vendevano ore travestite da abbonamenti
Lunedì 23 febbraio 2026, il settore software ha vissuto una di quelle giornate che cambiano le conversazioni nei comitati di investimento e nelle assemblee. L'iShares Expanded Tech-Software Sector ETF (IGV) è sceso del 4,75% chiudendo al suo livello più basso dal 28 novembre 2023; è stata la sua peggiore giornata dal 5 febbraio 2026, quando ha ceduto il 4,97%. In un solo giorno, secondo i dati del Dow Jones Market citati da CNBC, questa caduta ha cancellato circa 223.750 milioni di dollari dalla capitalizzazione di mercato dei componenti dell'ETF.
Ciò che colpisce non è solo la percentuale, ma la composizione del colpo. Nomi del S&P 500 legati al software hanno guidato i ribassi: IBM, Datadog, CrowdStrike e Zebra, tutti con ritorni superiori al 9% nella sessione, secondo lo stesso rapporto. E il contagio non si è limitato al “software puro”: Thomson Reuters registrava una caduta del 28% dall'inizio dell'anno a metà febbraio; Microsoft scendeva del 13% in un periodo recente non specificato; Adobe cadeva del 19% nell'ultimo mese, secondo l'analisi citata da CNBC.
Il mercato ha cercato colpevoli immediati e li ha trovati in due fattori scatenanti. Da un lato, un post di Citrini Research durante il fine settimana del 21-22 febbraio che ha prospettato uno scenario ipotetico, non una previsione: produttività attraverso l'IA, licenziamenti nel settore impiegatizio e un circuito perverso dove ogni dollaro risparmiato in personale alimenta l'IA che abilita il prossimo giro di licenziamenti. Dall'altro, una serie di annunci da parte di Anthropic: il lancio di Claude Code Security per la scansione delle vulnerabilità (influenzando il settore della sicurezza informatica), messaggi sulla capacità di modernizzazione COBOL (sensibili per IBM) e l'aspettativa di un evento martedì 24 febbraio sulle capacità 2026.
Non leggo questo episodio come “paura dell'IA”. Lo leggo come qualcosa di più strutturale: una correzione di valore. Il mercato ha smesso di assumere che ogni sottoscrizione sia una macchina di entrate difensive e ha iniziato a chiedere che parte del software fosse realmente prodotto e che parte fosse lavoro umano ben confezionato.
La metrica "arcana" è il sintomo, non la malattia
CNBC ha inquadrato il movimento attorno a una forma poco comune di valutare le azioni, una metrica “arcana” che avrebbe amplificato la vendita. Questo angolo è utile per spiegare la meccanica del prezzo, ma è insufficiente per spiegare il cambiamento di regime.
Quando un settore scende in modo indiscriminato, come hanno descritto gli analisti citati nel rapporto, la narrazione di “una metrica tecnica” tende a essere il fiammifero, non la foresta. La foresta è questa: per anni, il software è stato venduto al mercato come l'attivo ideale per la sua prevedibilità. Contratti ricorrenti, rinnovo automatico, margini attraenti, crescita composta. Questo racconto è diventato un'abbreviazione mentale: se è SaaS, allora è difensivo. Se è difensivo, allora merita multipli alti. Se merita multipli alti, allora qualsiasi correzione è un'opportunità.
L'IA rompe l'abbreviazione. Non perché “sostituisca tutti”, ma perché disarma il confine tra strumento e lavoro. Se un nuovo strato di automazione riduce lo sforzo marginale di eseguire compiti che prima giustificavano licenze, posti o moduli, l'investitore non sta più acquistando solo ricorrenza: sta acquistando la capacità dell'azienda di mantenere il suo prezzo quando il costo di eseguire il compito tende a zero.
Per questo la reazione ai titoli è così violenta. UBS, citato da CNBC, ha osservato che il software aziendale è diventato estremamente sensibile alle notizie di Anthropic e OpenAI. Mizuho, anch'esso citato, ha colto la psiche dello stato della domanda di capitale: c'è interesse ad acquistare in caso di calo, ma prima devono vedere che le azioni smettano di scendere con ogni nuovo annuncio di IA. Questa frase è una radiografia del problema: l'industria ha perso il controllo narrativo sulla propria proposta di valore.
E quando un'industria perde il controllo narrativo, il mercato smette di valutare “ciò che è” e inizia a valutare “ciò che potrebbe smettere di essere”. È qui che le metriche rare guadagnano potere: in ambienti di incertezza, qualsiasi strumento che prometta di distinguere sostenibilità da fragilità diventa un'arma.
La vera pressione: SaaS che dipendeva da frizione umana
Il post di Citrini Research ha funzionato come un catalizzatore perché ha messo in parole qualcosa che molte aziende evitano di ammettere nei propri conti: gran parte del valore catturato da software di ufficio, operazioni e funzioni aziendali è basato su frizione umana. Non parlo di “inefficienza” come insulto morale; parlo di una realtà economica: processi progettati attorno a persone, controlli, revisioni, ticket, approvazioni e strati.
Quando l'automazione avanza, il primo impatto non è la scomparsa del software, ma la riconfigurazione dell'acquirente. Se un cliente riduce il personale amministrativo, legale o IT, riduce anche il numero di posti, il volume di flussi di lavoro manuali e l'appetito per suite gigantesche. Il software che non è collegato a un risultato misurabile viene visto come una tassa.
La sequenza di Anthropic illustra per verticali, non per teoria.
- Con Claude Code Security, il mercato punisce la cybersecurity. Non necessariamente perché il prodotto sostituisce un leader, ma perché introduce un messaggio: alcune funzioni che venivano monetizzate come piattaforma possono apparire, agli occhi del CFO, come “capacità” acquistabili come servizio o utilizzabili come API.
- Con la narrativa di modernizzazione COBOL, si tocca una fibra sensibile: l'eredità. L'eredità è sempre stata una rendita per scarsità di talenti e complessità accumulata. Se appare una via per ridurre questa scarsità, il valore viene rivalutato, anche se il percorso reale è più lungo e complesso di quanto suggerisca un titolo.
- Con plug-in orientati all'automazione legale, il colpo a Thomson Reuters —citato nell'analisi di deVere nel rapporto— mostra un modello: il mercato teme che il “software” in certi settori sia, in realtà, un pedaggio per l'accesso ai processi, non una superiorità tecnologica sostenuta.
Parallelamente, Jefferies ha declassato a "mantenere" Workday, DocuSign, Monday.com e Freshworks. Non è un giudizio morale su queste aziende; è un riconoscimento dell'esposizione: prodotti che vivono vicino a compiti ripetibili, flussi documentali, coordinamenti operativi e amministrazione. Se l'IA diventa uno strato trasversale, quel terreno si trasforma in una guerra di prezzo e distribuzione.
E qui viene ciò che molti dirigenti non vogliono sentire: copiare caratteristiche non è più una strategia difensiva; è un accelerante del collasso. Se tutti corrono a “mettere l'IA” nel roadmap, finiscono per omogeneizzare l'offerta e insegnare al cliente a negoziare.
Il nuovo asse di differenziazione: da software come strumento a software come garanzia di risultato
Mentre il mercato vendeva in blocco, sono emerse anche liste di “modelli durevoli”. Nel rapporto di CNBC si menzionano nomi come Intuit, Procore, Atlassian e Salesforce come meglio posizionati per adozione di IA e resilienza percepita. Questo contrasto conta di meno per i marchi e di più per il tipo di promessa.
I modelli che sosterranno un premio in valutazione non sono quelli con più funzioni, ma quelli che possono dimostrare tre cose con freddezza finanziaria.
Primo, capacità di convertire costi fissi in variabili. In software, questo non è uno slogan: è architettura. Se la tua consegna di valore dipende da consulenze pesanti, implementazioni eterni o supporto umano come stampella, il tuo margine operativo è un castello di sabbia. L'IA, paradossalmente, dovrebbe permetterti di fornire lo stesso risultato con meno frizione interna. Se non accade, il mercato presume che la tua “IA” sia marketing.
Secondo, resistenza alla compressione di posti. La conversazione delle licenze per utente è un relitto quando il cliente inizia a comprare risultati per processo. Se il valore è legato al numero di persone, il cliente può “ottimizzare” e il tuo ARR diventa un indicatore ingannevole. Al contrario, se monetizzi per risultato, per rischio ridotto o per tempo evitato, il tuo modello regge anche con team più piccoli.
Terzo, controllo del punto di integrazione. D.A. Davidson, citato da CNBC, suggerisce che Anthropic si sta concentrando più sul traffico tramite API che sul dominare le categorie. Questa frase rivela il campo di battaglia: chi controlla il punto in cui si decide il lavoro —il luogo in cui si connettono dati, permessi, conformità e decisioni— cattura valore. Chi fornisce solo “un'altra app” finisce in uno scaffale di plug-in.
Questo spiega anche perché alcuni analisti hanno ridotto il dramma. Bernstein, citato da CNBC, ha affermato che scrivere software di cybersecurity non è stato il collo di bottiglia. JP Morgan, secondo il rapporto, ha caratterizzato la vendita come indiscriminata e ha visto l'IA più come additiva che sostitutiva. Entrambi possono avere ragione nei dettagli tecnici e coesistere con la tesi di fondo: anche se l'IA non sostituisce i prodotti oggi, ha già cambiato lo standard di prova che il mercato richiede per valutare in futuro.
La mossa vincente richiede eliminare e ridurre, non aggiungere moduli
La risposta tipica dell'incumbente sarà ampliare la suite, aggiungere copiloti, sommare dashboard, e promettere che ora sì tutto è “intelligente”. Questa reazione è comprensibile, ma è esattamente il tipo di sovra-servizio che crea non-clienti.
Nella mia esperienza, quando una categoria entra in panico per la disruption, i team di prodotto tendono a difendere la propria identità con maggiore complessità. Il risultato è una proposta di valore che aumenta il costo di adozione proprio quando l'acquirente vuole il contrario: meno frizione, meno dipendenza, meno formazione, meno consulenti.
Il movimento strategico più potente nel software aziendale per questo ciclo non è “aggiungere l'IA”. È riprogettare la curva del valore con decisioni impopolari.
- Eliminare parti del modello che esistono per giustificare il prezzo, non per fornire risultati: strati di configurazione che solo specialisti comprendono, report ridondanti, cataloghi di funzioni che nessuno usa.
- Ridurre la dipendenza da servizi professionali come motore di crescita. Non perché i servizi siano cattivi, ma perché il mercato sta smettendo di pagare per accompagnamento umano come se fosse un vantaggio strutturale.
- Aumentare la tracciabilità dell'impatto: metriche che collegano uso a risparmi reali, rischi evitati, conformità accelerata, cicli di vendita accorciati. Se il cliente non può difendere internamente la spesa con evidenze, la spesa viene tagliata.
- Creare un'offerta che viva dove il cliente percepisce il dolore economico: garanzie di prestazione, imballaggi di prezzo allineati al risultato, e un'integrazione così semplice che l'IA del cliente non necessiti “della tua suite” per eseguire il lavoro.
Questa è la parte scomoda per i vertici aziendali: molte aziende di software non sono attaccate da un concorrente, ma dall'esposizione della propria economia. Il mercato sta rivalutando chi vendeva un prodotto e chi vendeva ore mascherate.
Guidare nel 2026 significa convalidare nuova domanda, non difendere la vecchia domanda
Il prossimo evento informativo, secondo CNBC, era l'evento di Anthropic di martedì 24 febbraio 2026 sulle capacità 2026. Questo tipo di momenti continuerà a generare volatilità a breve termine, perché il mercato è ipersensibile a qualsiasi segnale che suggerisca sostituzione.
Ma la vera partita si gioca lontano dallo schermo. Si gioca sul campo dove si convalida se esiste nuova domanda per una proposta diversa, non per una versione truccata della precedente. I team dirigenziali che tentano di mantenere multipli con lo stesso playbook di espansione delle funzionalità alleneranno l'acquirente a esigere di più per meno.
L'uscita reale è strategica e brutalmente pratica: ritagliare ciò che il cliente non valuta, riprogettare il prezzo attorno al risultato e dimostrarlo con vendite ripetibili, non con presentazioni. La leadership che conta non brucia capitale per combattere per le briciole in un mercato saturo; elimina l'irrilevante per costruire la propria domanda, validata sul campo con impegni reali di acquisto.
