TechnipFMC ने हीरो के बिना अंतराल को कैसे भरा
जब कोई कंपनी जो तेल उद्योग के लिए सेवाएँ प्रदान करती है, एक साल में अपने समायोजित EBITDA में 46% की वृद्धि की रिपोर्ट करती है, तो विश्लेषक स्वाभाविक रूप से उस करिश्माई व्यक्ति की तलाश करते हैं जो इस सफलता के पीछे है। वे दृष्टि की बातें, पत्रिका के कवर लॉन्च, और यादगार उद्धरण की तलाश करते हैं। लेकिन TechnipFMC के मामले में, यह खोज एक असुविधाजनक स्थान पर जाती है: अंतराल में विस्तार किसी अद्भुत कार्यकारी प्रतिभा का परिणाम नहीं था। यह संगठनों के निर्माण में लिए गए निर्णयों का परिणाम था जो तब से बहुत पहले लिए गए थे जब परिणाम दृष्टि में आने लगे थे।
यह एक विश्लेषण के लायक है, जिसे अधिकांश वित्तीय मीडिया नहीं कर रहा है।
जब प्रणाली की वास्तुकला व्यक्तिगत प्रतिभा को प्रतिस्थापित करती है
2021 में, TechnipFMC ने ऐसे आंकड़े दर्ज किए जो किसी भी ऊर्जा सेवा कंपनी को ईर्ष्या कर सकते हैं: 580 मिलियन डॉलर का समायोजित EBITDA, उसके सबसी डिवीजन में 200 आधार अंक द्वारा विस्तारित मार्जिन 10.5% तक, और समुद्री क्षेत्र में साल दर साल 33% की कुल आदेश वृद्धि, जो 5 बिलियन डॉलर तक पहुँच गई। दूसरी ओर, सतही प्रौद्योगिकियों का डिवीजन भी रिकॉर्ड मार्जिन तक पहुँचने में सफल रहा, जिसमें 300 आधार अंकों की वृद्धि हुई, जिससे वह 10.6% पर पहुँच गया।
एक सवाल जो कम ही उठाया जाता है वह यह है: किस प्रकार की संगठनात्मक संरचना इस तरह के परिणाम उत्पन्न करती है, इस निरंतरता के साथ, एक साथ कई विभाजनों में?
इसका उत्तर दो वास्तु निर्णयों में है जो कंपनी ने वर्षों पहले लिए थे। पहला था अपने iEPCI मॉडल पर दांव लगाना, जो इंजीनियरिंग, खरीद, निर्माण और इंस्टॉलेशन का एक एकीकृत रूपांतर है। यह उसे एकमात्र प्रदाता बनाता है, जो दो ऐसे क्षेत्रों को जोड़ता है जो ऐतिहासिक रूप से अलग-अलग काम करते थे: समुद्री उत्पादन प्रणाली और उम्बिलिकल, राइज़र और फ्लो लाइन सिस्टम। दूसरा था Subsea 2.0 प्लेटफॉर्म को विकसित करना, जो मानकीकरण घटकों के तहत एक अनुकूलित पोर्टफोलियो है, जो आपूर्ति श्रृंखलाओं का पूर्व-स्वीकृत करता है और पूरी तरह से पुनरुत्पादीय इंजीनियरिंग की परतें हटा देता है।
इसका कार्यात्मक परिणाम माप करने योग्य और विशिष्ट है: आकार, वजन और भागों की संख्या में 50% की कमी, समुद्री संबंधों के विस्तार की क्षमता चार गुना बढ़ जाना, और एकीकृत फ़ील्ड डिज़ाइन द्वारा पूंजी की आवश्यकताओं में 10% की कमी। शेल काइकीआस प्रोजेक्ट में, इसका मतलब लगभग 30 डॉलर प्रति बैरल का संतुलन मूल्य है, जो समुद्री विकास की अर्थव्यवस्था को पुनर्परिभाषित करता है।
इनमें से किसी भी परिणाम को यह निर्भर नहीं करता कि किसी की बैठक में कोई उत्कृष्ट विचार है। यह इस बात पर निर्भर करता है कि प्रणाली ठीक से काम करती है।
आय मॉडल का जाल जिसे कुछ ही देखते हैं
TechnipFMC के मामले में जो मुझे सबसे दिलचस्प लगता है, वह इसकी मौजूदा मार्जिन नहीं है, बल्कि वह आय तंत्र है जो वे आगे बढ़ा रहे हैं। iEPCI गठबंधन एक विविधीकृत आय आधार उत्पन्न करता है, जो लगभग 1,100 मिलियन डॉलर का है और जो परियोजना दर परियोजना टेंडर जीतने पर निर्भर नहीं है। ये दीर्घकालिक समझौते हैं जहाँ ग्राहक अपनी समुद्री संचालन की एकीकृत व्यवस्था को आउटसोर्स करता है। इससे ऐतिहासिक रूप से अस्थिर अनुबंध व्यवसाय एक ऐसा रूप ले लेता है, जो आवर्ती आय की तरह है।
इसके साथ ही iLoF सेवा, समुद्री क्षेत्र का पूर्ण जीवन चक्र प्रबंधन, जोड़ें, और आपके पास एक मॉडल है जहाँ पहली बिक्री दरवाजा खोलती है अधिक मार्जिन सेवाओं के दशकों तक। कंपनी 2025 तक ऊर्जा संक्रमण से संबंधित आदेशों में 1,000 मिलियन डॉलर की अतिरिक्त मांग का अनुमान लगा रही थी, जिसमें समुद्री संबंधों के लिए बढ़ती हुई संभावनाएँ शामिल हैं जो 2030 तक 8,000 मिलियन डॉलर से अधिक हो सकती हैं।
इस तंत्र का एक संगठनात्मक प्रभाव है जो कभी-कभी पारंपरिक वित्तीय कवरेज में विश्लेषित नहीं किया जाता है: जब आय मॉडल प्रणाली के गहराई से एकीकरण पर आधारित होता है और व्यक्तिगत प्रस्ताव की प्रतिभा पर नहीं, तो कंपनी को संस्थागत क्षमता का निर्माण करना आवश्यक है, न कि व्यक्तियों पर निर्भरता। इसे सुनिश्चित करने के लिए कि ज्ञान प्रक्रियाओं में, पूर्व-स्वीकृत कॉन्फ़िगरेशन में, और मानकीकृत आपूर्ति श्रृंखला में जीवित रहे। ना कि किसी कार्यकारी के सिर में जो मंगलवार को जा सकता है।
यहां पर है अंतर एक ऐसी कंपनी में जो पैमाने पर बढ़ती है और एक कंपनी में जो बढ़ती है जब तक कि उसका वास्तुकार नहीं जा रहा।
जो मार्जिन नंबर वास्तव में माप रहे हैं
TechnipFMC के मार्जिन में वृद्धि को एक सतही दृष्टिकोण से समझने का एक तरीका यह है कि यह तेल के उच्च मूल्य चक्र और महामारी के बाद समुद्री सेवाओं की बढ़ती मांग के परिणामस्वरूप है। यह व्याख्या गलत नहीं है, लेकिन यह अपनी सम्पूर्णता में अधूरी है।
ऊर्जा क्षेत्र के चक्र सभी प्रतिस्पर्धियों को समान रूप से प्रभावित करते हैं। लेकिन यह सभी को समान रूप से प्रभावित नहीं करता कि वे इस चक्र को अपनी संरचना के माध्यम से कितना कैप्चर करने की क्षमता रखते हैं। जब TechnipFMC आधे से अधिक समुद्री क्षेत्र की संरचनाओं को उसी कार्यक्षमता के साथ समाप्त करता है, तो वह केवल दक्षता नहीं दिखा रहा है: वह अपने ग्राहकों की पूंजी लागत को अपने लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ में बदल रहा है। ग्राहक कुल निवेश में कम भुगतान करता है क्योंकि एकीकृत प्रणाली पुनरावृत्ति को समाप्त करती है। TechnipFMC अधिक मार्जिन प्राप्त करता है क्योंकि उसका निष्पादन लागत उस दर से गिरता है जिस पर वह बिलिंग करता है।
यह डेल्टा, वह दूरी जो लागत में काम करने और बाजार द्वारा एकीकृत मूल्यांकन के बीच होती है, वही है जो 200 और 300 आधार अंकों के मार्जिन में विस्तार को दर्शाता है। यह कार्यकारी जादू नहीं है। यह संगठनात्मक अंकगणित है।
आगे का संरचनात्मक जोखिम यह नहीं है कि बाजार ठंडा हो सकता है, हालांकि ऐसा हो सकता है। जोखिम यह है कि यह एकीकरण का यह तर्क मानता है कि मानकीकरण पर्याप्त है जबकि संगठन तकनीकी गहराई में निवेश नहीं करना जारी रखता है जो इसे संरक्षित करता है। आज की पूर्व-स्वीकृत कॉन्फ़िगरेशन पुरानी हो सकती हैं यदि संस्थागत अनुसंधान और विकास की कोई परत नहीं हो। और यह परत ज्ञान को टीमों के बीच क्षैतिज रूप से वितरित करने की जरूरत है, न कि नेताओं में लंबवत रूप से एकत्रित करने की।
स्थायी संगठनों को अलग करने वाला मानक
TechnipFMC का मामला ऊर्जा क्षेत्र की कंपनियों के विश्लेषण में दुर्लभ है: यह प्रमाण देता है कि गहन प्रक्रिया मानकीकरण अधिक टिकाऊ मूल्य उत्पन्न करती है बनिस्बत स्पर्शकालिक रणनीतिक प्रतिभा के। एक कस्टम-आधारित पोर्टफोलियो जिसमें पूर्व-स्वीकृत आपूर्ति श्रृंखला और समर्पित निर्माण क्षमता है, वह संपत्ति नहीं है जिसे कोई प्रतिस्पर्धी एक तिमाही में नकल कर सकता है। यह समन्वित निर्णयों के वर्षों का परिणाम है, जिनमें से कई लागत के लिए बाजार में अदृश्य होते हैं।
इसका एक सीधा परिणाम है जो किसी भी प्रबंधन टीम के लिए जो इन परिणामों को लागू करने की सीख खोज रही है: महत्वपूर्ण प्रश्न यह नहीं है कि इस परिवर्तन का नेतृत्व करने वाला CEO कितना अच्छा है। महत्वपूर्ण प्रश्न है कि क्या संगठन इन परिणामों को विभिन्न नेतृत्व टीम के साथ दोहरा सकता है। यदि उत्तर सकारात्मक है, तो कंपनी के पास एक संरचनात्मक संपत्ति है। यदि उत्तर नकारात्मक है, तो उसके पास एक असफल बिंदु है जो सफलता के रूप में छिपा हुआ है।
जो संगठन स्थायी लाभ बनाते हैं वे वे हैं जहाँ निर्णय लेने की प्रणाली, संचालन की मानकीकरण, और तकनीकी ज्ञान का वितरण संरचना में इतनी गहराई तक समाहित हो गया है कि कोई भी व्यक्तिगत निकासी उन्हें अस्थिर नहीं कर सकती। ऐसे नेता जो इसे समझते हैं वे स्पष्ट लक्ष्य के साथ नेतृत्व करते हैं कि वे दैनिक संचालन के लिए जरूरी से अधिक न हों, न कि सार्वजनिक बयान के लिए आवश्यक। यह भेद, अनुशासन और अहंकार के बिना किए जाने के लिए, स्थायी संगठनों को अलग करता है जो अपने वास्तुकार के एक ही चेयर में बैठने की ज़रूरत नहीं रखते।
