El retail físico no está muerto, está mal distribuido
A principios de 2026, Kohl's Corporation anunció que evalúa abrir nuevas tiendas tras lo que sus ejecutivos describieron como un inicio de año prometedor. La compañía, con sede en Menomonee Falls, Wisconsin, opera 1.165 puntos de venta en todo el territorio estadounidense, de los cuales más del 90% reporta rentabilidad según declaraciones de su propio CEO. Este dato, que muchos analistas leyeron como señal de recuperación financiera, me interesa por una razón diferente: revela cuánto valor estaba durmiendo en mercados que el modelo tradicional nunca supo ver.
El núcleo de la apuesta es geométrico. Kohl's planea abrir aproximadamente 100 tiendas de formato reducido —un promedio de 35.000 pies cuadrados frente a los 80.000 del modelo estándar— en mercados hasta ahora sin presencia de la marca. La proyección de ventas cuando esas tiendas alcancen plena productividad supera los 500 millones de dólares. Ciudades como Bonney Lake (Washington), San Angelo (Texas) o Morgantown (Virginia Occidental) no son errores tipográficos en un PowerPoint: son exactamente el tipo de mercado que las grandes cadenas descartaron porque sus modelos de expansión estaban diseñados para otro tipo de consumidor.
Esta no es una estrategia de recuperación. Es la corrección tardía de un error estructural que lleva décadas acumulándose en la industria del retail.
Lo que el piloto de 20 tiendas revela sobre la inteligencia periférica
Antes de comprometerse con 100 aperturas, Kohl's ejecutó un piloto con más de 20 tiendas de formato reducido. El resultado validó la hipótesis operativa y habilitó la siguiente fase. Pero lo que más me interesa de este piloto no es la métrica de conversión: es lo que implica sobre dónde reside el conocimiento útil dentro de una organización.
Kohl's lleva 60 años operando fuera de los centros comerciales. Esa trayectoria construyó una base de datos de comportamiento del consumidor que ningún algoritmo de expansión formulado desde una oficina central en Wisconsin podría replicar. Mark Griepentrog, director de bienes raíces de la compañía, lo verbalizó con precisión quirúrgica: "Nuestra sólida y productiva base de tiendas fuera de centros comerciales puede evolucionar continuamente con las expectativas y la demanda de nuestros clientes, y vemos oportunidades sustanciales para aprovechar nuestros bienes raíces en la generación de crecimiento a largo plazo."
La frase es más densa de lo que parece. Griepentrog no está describiendo activos inmobiliarios: está describiendo redes de conocimiento local acumuladas durante décadas. Esas tiendas en la periferia geográfica son nodos de inteligencia. Y la decisión de abrir formatos con surtido hiperlocal —ropa para estilos de vida activos en Tacoma, por ejemplo— solo es posible si alguien en la cadena de decisión tiene acceso a esa información granular y la autoridad para usarla.
Ahora viene la pregunta que no está en los comunicados de prensa: ¿quién diseñó esos surtidos hiperlocales? ¿Quiénes son las personas que interpretan lo que necesita un consumidor en San Angelo versus uno en Lenox, Massachusetts? Si esas decisiones se toman desde un equipo corporativo homogéneo ubicado en una sola ciudad, el modelo tiene un techo muy bajo. La diversidad de origen y perspectiva en los equipos que diseñan el surtido de cada mercado no es un elemento de bienestar organizacional: es literalmente la variable que determina si los 500 millones de dólares proyectados se materializan o se quedan en el papel.
El riesgo que los números no están mostrando
Kohl's cerró 27 tiendas de bajo desempeño y un centro de distribución en 2025. Al mismo tiempo, su primer trimestre del año anterior registró una caída de ingresos del 4,4%, de 3.890 millones a 3.710 millones de dólares. La acción cotizó cerca de los 40 dólares tras los anuncios de expansión, pero acumulaba una caída de casi el 25% interanual desde los 53,79 dólares previos. Estos datos cuentan una historia de presión financiera sostenida que la narrativa del "turnaround" tiende a suavizar.
Lo que me preocupa desde el análisis de la arquitectura organizacional no es la apertura de tiendas: es la capacidad de ejecución descentralizada que requiere. Abrir 100 puntos de venta con surtidos diferenciados, asociaciones con Sephora en formato reducido y sistemas de autoservicio integrados no es una operación que se gestiona desde el centro. Requiere que los equipos de campo tengan autonomía real, criterio propio y acceso a datos locales. Requiere que la inteligencia esté distribuida, no concentrada.
La historia del retail está llena de cadenas que anunciaron expansiones ambiciosas y fracasaron no por falta de capital, sino por falta de capital social interno: equipos en la periferia sin voz, sin poder de decisión y sin representatividad en los foros donde se diseña la estrategia. Cuando los equipos que ejecutan en terreno no tienen ningún parecido con los clientes a los que sirven, los errores de surtido, precio y experiencia se multiplican silenciosamente hasta que el margen colapsa.
Kohl's tiene una ventaja estructural real: su historia fuera del mall le dio acceso a comunidades que sus competidores nunca atendieron. Pero esa ventaja solo se convierte en negocio sostenible si quienes toman decisiones de diseño, surtido y atención en cada mercado reflejan la diversidad de ese mercado. Una cadena que gestiona 1.165 puntos de venta desde una sola perspectiva cultural y demográfica no está operando con toda su capacidad de procesamiento. Está operando con una fracción de ella.
Las alianzas con Sephora son un indicador interesante. Llevar una marca de belleza que ha construido parte de su crecimiento sobre la inclusión de tonos, formatos y consumidores históricamente ignorados por la industria cosmética a mercados secundarios tiene lógica de negocio sólida. La categoría de belleza en formato shop-in-shop genera tráfico y frecuencia de visita. Pero esa lógica solo se ejecuta bien si los equipos locales entienden la composición demográfica de su zona de influencia y tienen la autoridad para adaptarla.
La expansión periférica como modelo de negocio para pymes
Hay una lectura de esta historia que va más allá de Kohl's y que es directamente aplicable a cualquier empresa de tamaño medio con ambiciones de escala: los mercados ignorados por los líderes de industria no están vacíos porque sean poco rentables. Están vacíos porque el modelo de expansión dominante fue diseñado por equipos que nunca vivieron en ellos.
Cuando Kohl's identifica una oportunidad de más de 500 millones de dólares en mercados donde sus tiendas de 80.000 pies cuadrados eran inviables, está documentando empíricamente que el error no estaba en el mercado: estaba en el formato. Y el formato fue diseñado por personas que asumían que el consumidor promedio vivía cerca de un mall suburbano con estacionamiento amplio.
Las pymes que operan en mercados regionales o secundarios tienen aquí un dato operativo concreto: la proximidad al cliente no es una desventaja competitiva frente a las grandes cadenas. Es una fuente de inteligencia que los modelos centralizados no pueden replicar a ningún costo. La capacidad de ajustar surtido, precio y experiencia con velocidad local es exactamente lo que Kohl's está intentando comprar ahora con su piloto de formatos reducidos. Una empresa mediana que opera con esa lógica desde su origen tiene una ventaja estructural que el tamaño no puede compensar automáticamente.
El riesgo para Kohl's sigue siendo de ejecución. Transformar costos fijos de expansión en resultados variables requiere que la inteligencia de mercado fluya desde la periferia hacia el centro, y no al revés. Si el modelo de gobierno de la expansión replica la centralización que caracterizó al retail tradicional, los 500 millones proyectados se convertirán en otra línea de provisiones contables.
La próxima vez que el directorio de cualquier compañía en expansión revise su plan de apertura de mercados, le recomiendo que observe quiénes están sentados en esa sala. Si todos provienen del mismo tipo de ciudad, del mismo segmento socioeconómico y del mismo modelo mental sobre qué es un consumidor, no están evaluando una estrategia de expansión: están proyectando sus propios supuestos sobre territorios que no conocen. Eso no es un riesgo ético. Es un riesgo financiero medible, y los 27 cierres de Kohl's en 2025 son la evidencia más reciente de lo que ocurre cuando ese error se acumula sin corrección.
