El costo de cerrar el frente fiscal: Elektra cambia volatilidad legal por claridad operativa
El 25 de febrero de 2026, Grupo Elektra anunció dos cosas que rara vez conviene leer por separado: dio por concluida toda su litigación fiscal con el gobierno mexicano mediante un acuerdo integral, y publicó sus resultados de 2025. En el corto plazo, la foto contable es dura: una provisión de impuesto sobre la renta por Ps.23,261 millones se comió el trimestre y arrastró a la compañía a una pérdida neta de Ps.19,859 millones en 4T25. En el año completo, el grupo reportó pérdida neta de Ps.13,024 millones.
Pero, para un lector C-Level, el titular no es el rojo. El titular es el tipo de rojo. Esta no es la historia de un negocio que dejó de vender o de cobrar; es la historia de una empresa que decidió convertir un pasivo contingente de larga duración en un costo cierto y finito. La gestión de incertidumbre también se paga, y aquí se pagó de una sola vez.
La propia compañía lo enmarca sin ambigüedad: aunque no coincide con el monto exigido por la autoridad, optó por cerrar el frente para concentrarse en crecimiento y creación de valor. Ese es el punto de partida para analizar lo que viene.
La provisión de Ps.23,261 millones no explica el negocio, explica el riesgo
El dato que organiza toda la conversación es la provisión fiscal extraordinaria de Ps.23,261 millones ligada al acuerdo. Esa cifra explica la pérdida del trimestre y, por arrastre, deforma cualquier lectura superficial del desempeño. La noticia relevante es que el grupo convirtió un conflicto de larga data en un número contable que ya no compite por atención directiva en los próximos años.
En términos de arquitectura financiera, una contingencia legal prolongada opera como un impuesto invisible: encarece el capital, obliga a reservar “espacio mental” en el comité directivo, añade fricción al planeamiento y puede afectar decisiones de inversión y de asignación de liquidez. En cambio, una provisión de una sola vez, por dolorosa que sea, tiene una ventaja: permite volver a medir el desempeño con señales más limpias.
Esto no significa que el pago sea irrelevante. Significa que el valor estratégico está en la reducción de volatilidad no operativa. Para una compañía con una mezcla de negocio financiero y comercial, esa volatilidad pesa doble: por percepción de riesgo regulatorio y por sensibilidad del mercado a la calidad de utilidades. Elektra eligió certidumbre. El mercado, normalmente, premia la certidumbre más que las narrativas.
La lectura ejecutiva correcta es separar dos capas:
1) La capa extraordinaria: el acuerdo fiscal y su provisión.
2) La capa repetible: capacidad de generar EBITDA, márgenes y crecimiento de cartera.
Elektra dejó claro que la primera capa ya está contabilizada como decisión corporativa. Ahora queda auditar la segunda.
Operación 4T25: ingresos planos, margen defendido y costos financieros al alza
En el cuarto trimestre de 2025, los ingresos consolidados crecieron 2% hasta Ps.58,859 millones, un avance modesto que, por sí solo, no cuenta la historia completa. Al interior, hay divergencia: ingresos financieros +9% a Ps.36,162 millones, mientras que ventas comerciales -8%. Esa mezcla importa porque cambia la mecánica de generación de margen y el perfil de riesgo.
En rentabilidad operativa, el trimestre muestra una defensa razonable del motor: EBITDA +5% a Ps.7,816 millones con margen EBITDA de 13%. La utilidad de operación cayó apenas 2% a Ps.4,851 millones. En paralelo, el margen bruto subió a 53% con utilidad bruta de Ps.31,087 millones.
La palanca es clara: el grupo logró que los costos consolidados bajaran 1% a Ps.27,772 millones, con una caída de 13% en costos comerciales asociada a estrategias para impulsar márgenes de mercancías. Esta es una señal de disciplina: cuando el canal comercial afloja, la organización protege margen en vez de perseguir volumen a cualquier precio.
La presión aparece del lado financiero: costos financieros +20%, principalmente por mayores reservas para pérdidas crediticias, en línea con el crecimiento de cartera. Y el gasto operativo subió: gastos de venta, administración y promoción +4% a Ps.23,271 millones. Esa combinación es típica de un negocio que está expandiendo colocación y sosteniendo presencia comercial, pero con el recordatorio de siempre: en servicios financieros, el crecimiento de ingresos sin control de riesgo crediticio se vuelve efímero.
Lo importante es que, excluyendo el componente fiscal extraordinario, el trimestre no describe un colapso operativo. Describe un negocio que sigue generando EBITDA, mientras el área financiera toma más protagonismo y exige gestión más fina de riesgo.
2025 completo: el negocio financiero tracciona, el retail no acompaña
En el año completo 2025, Grupo Elektra reportó ingresos consolidados de Ps.215,356 millones, +7% frente a 2024. La segmentación vuelve a ser el dato de verdad: el negocio financiero creció 12% y el comercial cayó 1%. No es un matiz; es una dirección.
El EBITDA anual fue Ps.27,805 millones, +3%, con margen de 13%, consistente con el trimestre. La utilidad de operación prácticamente plana, Ps.17,426 millones, -1%. El mensaje: la empresa tiene un motor operativo estable, pero no está expandiendo utilidad operativa al ritmo de los ingresos. Eso obliga a mirar productividad y mezcla de negocio.
La pérdida neta anual de Ps.13,024 millones se explica, en gran parte, por el cargo fiscal. Si se elimina el ruido, el grupo muestra capacidad de generar EBITDA recurrente. Para dirección y para inversionistas, esa estabilidad tiene valor, especialmente cuando el negocio comercial pierde tracción y la tesis de crecimiento se desplaza hacia servicios financieros.
Esta transición, sin embargo, trae nuevas exigencias. El retail tolera márgenes más bajos con rotación de inventario y control de costos. La banca y el crédito toleran crecimiento solo si el riesgo se mantiene contenido. Cambiar el centro de gravedad del grupo hacia lo financiero aumenta la sensibilidad a provisiones y a ciclos de pago. Esa es la verdadera auditoría hacia adelante.
Cartera, depósitos y calidad: la expansión requiere reservas y gobernanza de riesgo
El grupo cerró 2025 con cartera bruta consolidada de Ps.216,716 millones, +11%. En Banco Azteca México, la cartera bruta fue Ps.208,486 millones, también +11%. Crecer doble dígito en cartera en un año implica dos conversaciones simultáneas: capacidad comercial para originar y capacidad de riesgo para sostener calidad.
En calidad, el indicador publicado es concreto: índice de morosidad consolidado de 6.6% y 6.4% en Banco Azteca México. No es un número bajo, pero tampoco sugiere descontrol inmediato bajo los estándares internos que cada institución maneja. Lo que sí sugiere es que el margen de error es menor: con morosidad en ese rango, cualquier deterioro macro o relajamiento en originación se traduce rápidamente en provisiones adicionales.
Esto conecta con el dato del trimestre: el aumento de 20% en costos financieros por mayores reservas. Es el precio de crecer cartera con prudencia contable. Desde gestión, es preferible reconocer reservas temprano y sostener disciplina, que maquillar el resultado presente y pagar después con un ajuste mayor.
Del lado del fondeo, depósitos consolidados Ps.249,028 millones, +6%. Banco Azteca México registró depósitos tradicionales por Ps.240,847 millones. La relación depósito a cartera bruta de 1.2x indica holgura de fondeo para sostener crecimiento sin forzar costos de financiación. Además, el índice de capitalización de 15.5% aporta un colchón de solvencia relevante.
El acuerdo fiscal, visto desde aquí, también cumple otra función: despeja una contingencia que compite con capital y liquidez. En una institución con expansión de cartera, la claridad sobre pasivos potenciales reduce fricción en decisiones de capital.
Menos puntos físicos, más canal digital: eficiencia con cuidado de ejecución
Grupo Elektra reportó 6,110 puntos de contacto, ligeramente por debajo de los 6,150 del año anterior, con 4,904 en México, 787 en Estados Unidos y 419 en Centroamérica. La empresa atribuye la reducción al crecimiento de su estrategia digital para servir mejor a clientes.
Para una operación híbrida de retail y servicios financieros, esta es una jugada de eficiencia, pero con condiciones. Menos puntos físicos puede significar menor costo fijo, mejor productividad por sucursal y un despliegue comercial más selectivo. Al mismo tiempo, trasladar interacción a canales digitales exige que la originación de crédito, cobranza y atención mantengan calidad; de lo contrario, lo ahorrado en renta y plantilla se paga en morosidad y churn.
En la práctica, lo que se está viendo es un grupo que migra gradualmente de una lógica de capilaridad física hacia una lógica de capilaridad digital, sin abandonar del todo la presencia territorial. Ese equilibrio suele funcionar cuando la infraestructura física se usa como ventaja de confianza y adquisición, mientras lo digital reduce el costo de servir. La cifra de puntos de contacto, por sí sola, no prueba éxito; pero sí muestra una dirección coherente con una empresa que está priorizando el negocio financiero, donde el costo de servir y la recurrencia determinan la rentabilidad.
El cierre del frente fiscal encaja aquí: cuando una compañía quiere ejecutar una transición de modelo operativo, necesita minimizar distracciones estructurales. Un litigio prolongado consume atención directiva y añade ruido reputacional. El acuerdo reemplaza un problema abierto por un costo cerrado.
La lectura C-Level: una limpieza contable que reordena la agenda
Elektra reportó números mixtos: crecimiento moderado en ingresos, margen defendido, retail a la baja, financiero al alza, y una pérdida neta amplificada por una provisión fiscal extraordinaria. El dato que cambia el tablero no es la pérdida del 4T25; es la decisión de eliminar por completo la litigación fiscal pendiente con una provisión de Ps.23,261 millones.
Desde dirección, esto reordena la agenda en tres frentes. Primero, permite evaluar 2026 y 2027 con menor interferencia de eventos no operativos. Segundo, aumenta la presión por demostrar que el crecimiento del negocio financiero no depende de expansión de riesgo, sino de eficiencia de originación, precios y cobranza. Tercero, obliga a que la transición hacia canales digitales sostenga métricas duras: productividad por punto de contacto, costos de servicio y estabilidad de depósitos.
La operación mostró capacidad de generar EBITDA con margen estable, mientras el acuerdo fiscal trasladó incertidumbre legal a un cargo contable finito y verificable.
