中小企业在商业媒体中的新趋势：减少摩擦转变为决策
目前的商业媒体环境看似是数字增长的又一个章节，数字看似印证了这一点。据EMARKETER在2025年12月的预测，美国零售媒体广告支出预计将在2026年达到7110亿美元。在全球范围内，零售媒体市场预计将在2025年接近1800亿美元，而更广泛的商业媒体分类预计在2028年将超过1760亿美元。
但真正值得关注的不是市场规模，而是市场物理状态的转变。麦肯锡（McKinsey）指出，这是一个转折点：这个行业从快速扩张转变为一种以整合、结果压力和日益需要的全面战略为标志的成熟阶段。换句话说，单纯在一个封闭环境中销售广告已经不够；必须连接数据、激活、测量与自动化，以便企业买家在内部不至于崩溃的情况下进行执行。
我认为这是一个真正的客户变革。多年来，客户似乎是“预算”和他们的热情。今天，客户变成了广告主的组织，具有许多限制：多个团队、多个预算来源、多个网络以及多个成功定义。当这个客户变成中心后，成功的策略不再是“增加表面”，而是“减少摩擦”。
经济放缓不是弱点，而是自然选择
麦肯锡指出了一个明显的放缓：商业媒体的支出预计将从过去三年的20%年复合增长率下降到接下来的三年14%。这仍然是超过一般数字广告（9%）的增长，尤其是在传统广告收缩的情况下（年复合增长率呈现负数，降幅达5%）。这组数据与经典的成熟模式相符：当一个类别不再依赖新颖性时，每一美元的支出都需要正当理由。
这种变化在EMARKETER突出的一个象征性里程碑上变得更加明显：商业媒体将在2025年超过电视广告支出。这一标题背后带来内部期望的改变。当一个预算项目变得“核心”时，治理标准也随之上升。会出现绩效审计、归因评估、各地区间的一致性要求，以及与其他增长杠杆的直接比较。
这里往往遭忽视的细微差别是主要问题不再是“寻找预算”；而是捍卫预算，在公司从视频广告、CTV和OTT转向商业媒体（22%）、从展示广告（20%）、社交媒体（18%）和搜索广告（15%）的环境中，进行预算分配。这个比例描述了运动，也描述了紧张局势：每一次转变都伴随着一个新的内部合同，关于哪个KPI主导。
当增长放缓，类别不再宽容。存活下来的平台和网络不是承诺更多覆盖的，而是为广告主提供更低的协调成本和更高的测量确定性。其余部分则成为市场中的“库存”，而库存的稀缺性已经不复存在。
碎片化：广告主真正付出的税金
最能解释操作痛点的数字并不是亚马逊或沃尔玛的市场份额，而是：85%的消费品品牌已在四个或多个零售媒体网络上进行投资，每个网络都有自己特定的术语和测量标准，麦肯锡的分析对此进行了引用。这是一种直接的执行税金。
理论上，更多的网络意味着有更多机会接触到消费者；但实际上，这意味着更多的无形工作：术语的对账、报告的标准化、结果的调和、无休止的归因争论，以及各团队之间无数的“翻译”。这种无形的工作并不是由单一预算项目来支付，而是由整个组织以小时、延误和决策迟滞的形式来承受。
麦肯锡还详细说明了这种预算混乱的构成：资金不再是单一拥有者。74%的组织使用品牌预算和上游预算；60%拥有专门的零售媒体预算；55%使用电子商务预算；54%使用绩效预算。几乎47.5%的广告主从两个或三个预算中提取资源，近三分之一的广告主则从四个或更多的预算中获取资源。
这种预算的碎片化改变了商业媒体网络的游戏规则。网络不再只能向一个买家销售，而是向一个内部联盟销售：品牌希望构建价值，绩效希望取得即时回报，电子商务希望提高商业效率，零售媒体希望在零售商中占有份额。如果网络无法帮助协调这些优先事项，以可靠的測量和简单的决策流为支撑，那么广告主不再是“购买媒体”；而是购买摩擦。
从我对创新的视角来看，这是最有趣的部分：系统的最终用户不是点击的消费者，而是必须操作复杂性的团队，而不失去控制。在一个“买方主导”的市场中，正如麦肯锡所框定的那样，那些能够减少认知负担和内部政治的企业变得至关重要。
合并并非以规模为导向， 而是以编排能力为导向
麦肯锡描绘了一幅景象：亚马逊和沃尔玛占据了超过75%的零售媒体市场。亚马逊保持结构性优势，并向电视、实时体育和其环境外的媒体扩展，依托其身份化图谱，将广告主与90%的美国家庭连接在一起。沃尔玛则凭借其全渠道的规模与生鲜业务的强大，成为值得关注的竞争故事，并在收购Vizio后扩大了其雄心。
停留在“两个巨头与其他竞争者”的叙述上是太简单的。但关键在于优势是如何演变的。麦肯锡建议，封闭环境的自然限制正在推动合作伙伴关系和离线扩展。一个显著的例子是Instacart与Google的合作，加上亚马逊的身份化图谱。
这揭示了一个令人不快的事实：增长不再通过“在零售商内增加库存”来解锁，而是通过数据连接与测量一致性来实现，涵盖搜索、社交、视频和零售。换句话说，竞争优势不仅依赖于流量；还依赖于作为一个完整系统的能力。
财务后果也是直接的。当一个网络仅仅销售曝光，它就被困在CPM比较和季度谈判中。当销售一个综合的激活和测量系统时，它可以捕捉到以前生活在其他孤立中的预算，并更好地抵御削减带来的压力。
创新的重要性也随之改变。这里的“大创新”并不是新的广告格式，而是真正减少规划时间、提高数据质量或是不会因一致性差而被CFO拒绝的归因机制。创新应当被视为解决操作摩擦，而非美学新奇的方式。
人工智能在渠道失去治理时转变为必要基础设施
麦肯锡强调了另一个变化：人工智能从优化的工具转变为必不可少的基础设施，加速了产品发现以及活动的优化与测量。此外，出现了“代理商业”这个概念，AI代理将在购物旅程中扮演更加积极的角色，开启新的发现与变现机会。
在这一点上，有必要保持冷静。人工智能在商业媒体中的表现并不因其“聪明”而胜出，而是当它能够在大规模下做一些人类已无法处理的事情时：管理数百种受众、创意、零售商、位置和目标的一致性。根据统计，85%的消费品品牌在四个或更多网络中进行投资，瓶颈并非缺乏想法，而是难以操作。
这里呈现出麦肯锡强调的全面战略标准：如果人工智能只是作为附加物存在，它是无效的。它必须存在于一个连接规划、购买、测量和学习的系统中。否则，广告主获得的将是产生报告的“模型”，而不是缩短决策周期。
因此，真正的创新对组织来说变得复杂。它迫使企业在商业上进行“选择性遗忘”：忘掉工具的崇拜，并围绕内部客户的问题重新设计流程。问题是具体的：预算来源过多、成功定义过多、平台过多、手工劳动过多。人工智能在合理使用的情况下，是将这个混乱转变为可重复决策流程的一条途径。
2026年以来的成熟检验，如简报所示，不再是谁发布更多能力，而是谁能获得信任。“可靠测量”和“全渠道激活”成为差异化的要素。信任是当投资在需要相互审计的团队中分散时，最不迷人的词，也是最稀缺的语言。
企业买家正在购买的不再是覆盖面，而是治理能力
简报为2026年总结的战略转变非常明确：以连接优先于扩展，以编排优先于数量增长，以转型优先于优化。听起来可能很抽象，但对于广告主来说，这意味着非常具体的事情：广告主购买的是在自己的复杂性不会使其停滞不前的情况下执行的能力。
对于商业媒体网络的领导者而言，使命是构建缩小团队摩擦、统一测量和实现数据互操作的产品和服务。对于广告主而言，同样的使命是艰巨的：设计内部治理，而不是将商业媒体视为“另一个渠道”，而是作为一种跨越品牌、绩效与电子商务的架构。
从消费者行为的角度来看，这一点对我来说尤其感兴趣，因为它揭示了一个悖论。整个行业都是为了靠近购买行为和消费者。然而，竞争的焦点正越来越多地在广告主的后端：在其协调预算、转换指标和维持决策的能力上。
因此，成功的关键在于中小企业如何在商业媒体的新阶段中，将“分散的复杂性转化为可测量的增长，而不是再经历操作摩擦。
