WPP刚刚采取了一项重大决策，尽管在广告行业中通常被称作“现代化”，但实际上更像是紧急手术。新成立的WPP Creative在Elevate28计划的框架下重组了核心业务：将旗下主要创意代理机构整合为一个运营单位，保留Ogilvy、VML、T&Pm和AKQA等品牌，但改变了管理和激励逻辑。新单位的领导者是Jon Cook，他还继续担任VML的首席执行官。该结构依托于“轻型”管理层，并按照四个区域组织：北美、拉美、EMEA和亚太地区。
财务背景与改革速度
WPP的财务状况解释了改革的紧迫性。2025年，WPP报告收入下降8.1%，运营利润暴跌71.2%。在这一背景下，Elevate28承诺到2028年每年实现5亿英镑的总节省，并预计需承担约4亿英镑的重组成本，包括裁员、重组以及与客户结果和WPP绩效相关的新的人才框架。WPP首席执行官Cindy Rose的公开信息是要稳定局势、重新实现有机增长并创造投资能力，“将WPP转变为一个统一的公司”，以四个运营单位为基础，通过WPP Open平台统一。
不带任何公司浪漫色彩来看，WPP Creative并不是一家新代理机构，而是一个旨在用综合企业逻辑替代“控股逻辑”的冒险尝试，让工作、利润和问责制在区域层面进行管理，与WPP Media相比较。这同时意味着放弃和风险。
实际操作：从独立品牌到区域执行的纪律
显示意图的细节并不是Ogilvy、VML、T&Pm和AKQA保留其名称，而是Jon Cook所形容的“最大转变”：将创意的P&L转移到一个区域结构，以与WPP Media相称，目的是对齐激励和共享资源。在广告行业，P&L的架构比任何文化宣言更能定义行为。
这样的改变移动了重心：从代理的领导在地方上优化账户转变为区域团队被迫做出人才、投资和优先级分配的决策，且有更广泛的视野。在理论上，这减少了重复并降低了内部摩擦；在实践中，它要求资源冲突在以往不存在或不太重要的层面上解决。
该行业经历了数十年，“控股模式”使得收购得以扩展，创造性身份得以保存，专长得以出售，但也造成了内部经济孤岛：多层、多成本中心、多团队以不同的提案争夺相同客户。Cindy Rose形容其为“过度的组织复杂性”，缺乏集成操作模型与不一致的执行。WPP Creative正是对此的明确回应：减少政治架构，增加交付架构。
成本、现金与可信度：节省5亿英镑的代价
Elevate28设定了一个激进的数字：到2028年节省5亿英镑的年化总额。为了实现这一目标，WPP承认重组成本高达4亿英镑。这项计算已经一个很好的说明：该集团正在用立即的痛苦换取未来的选择性。痛苦并不是抽象的；它包括人员减少、组织重组及人才框架再设计。
这种类型的转型通常因一个简单的原因而失败：它以简化宣告，但在执行中却像削减，且操作时仿佛没有任何本质的改变。在这一点上，WPP希望通过将重组与新的区域业绩治理形式绑定，以及建立一个共同的技术平台WPP Open，来避免这种情况。操作目标是让媒体、创意、生产和企业方案作为一个系统，而不是作为内部竞争的服务提供者。
财务风险并不仅限于重组成本。它还伴随着任何重新组织必然产生的“生产力谷”：连续性丧失、因新角色引发的摩擦、不确定性，以及关键人才离职。节省承诺或许可以通过固定成本的减少来实现，但广告业务不仅依赖于节约来生存，更依赖于收入的增长和通过创造价值来捍卫利润。
WPP似乎在阶段性设计中承认了这一点：2026年稳定并实施成本；2027年重返有机增长并重建利润；2028年加速与全面整合及“代理工作”的扩大。这个阶段顺序是明智的，但问题是市场不会等到第二阶段到来：客户今天比较的是速度、整合和一致性。
整合公关与创意：效率与独立的张力
一个影响深远且在行业外鲜少讨论的举动是将过去更为独立的学科整合在一起。Elevate28将公关、广告和设计整合到WPP Creative下，聚合了来自Burson和Hill & Knowlton等机构的公关与创意学科。这被看作是商业效率的体现：销售综合解决方案，让声誉、内容、创意和数据能够在同一计划下共同运作。
但这也有组织设计的代价：公关往往需要独立的操作和不同的衡量标准。当其被中心化时，往往会转变为在活动和表现中的附属物，从而降低了其在声誉风险管理中的实用性。如果WPP能明确机制来保护标准、扩展及角色，它或许能将这点减轻；否则整合将转变为稀释。
WPP引入的补偿要素是“客户解决方案架构师”，这个角色旨在协同支持基于媒体和数据的综合活动。它承诺为客户提供更为一致的前端：更少的手转交接，更加集成的设计。如果运作顺利，则可以减少客户在同一集团内聘请多个单位时所承担的隐性协调税；但若不然，则会创建另一层协调，与这些代理商争夺权力。
这里有一种隐性放弃：WPP接受客户不再购买“最佳的X代理”，而是购买能够作为一个整体运作的能力组合。这一认知是必要的。挑战在于，如何不将这种整合转变为一种标准化，致使品牌的创造性代表性受到压制。
所需的领导力：少些叙事，多些决策规则
Jon Cook曾表示WPP“不是一家控股公司，而是一家公司”，欢庆四个单位的简单性。这句话听起来有如市场定位，但其真正的考验在于操作：谁来决定什么，采用什么指标，以及按何种速度进行。这里的领导力不在于个人魅力，而在于管理。
一个区域共享P&L的设计迫使做出三种艰难的决策：
首先，客户和行业的优先级。当创意单位共享区域成果时，仅为了填补产能接受各种工作就变得不可持续。需要明确选择在哪些领域追求卓越，哪些地方可以接受功能性或甚至放弃竞争。
其次，稀缺人才的分配。如果系统依然奖励大声喧哗或“占有”历史账户的人，那么整合就变成了政治战争。而如果系统奖励可证明且可重复的影响，整合便能开始产生生产力。
最后，产品和平台标准。以WPP Open为支柱，集团意图统一数据和工作流。这需要严谨的纪律：各个团队不得使用各自的技术堆栈，各机构不得采取不兼容的方法论。在此情况下，技术并不是现代化；而是控制与可扩展的机制。
与此同时，不可避免存在的人文风险是：转向更“以指标为中心”的文化和重组可能降低中层领导的可视性和自主权。这并非道德判断，而是典型的组织效应。如果WPP不重新设计如何认可创造性领导和如何在新系统内构建职业发展，保持品牌的承诺就会变成外表，而失去使其与众不同的能力。
定义WPP Creative的放弃：将是优势还是仅仅重组
WPP正在不断做出一致的举动：WPP Media（在Essencemediacom、Mindshare和Wavemaker合并后）、WPP Production（在Richard Glasson领导下的Hogarth）以及现在的WPP Creative，全部都在Elevate28和WPP Open的框架下。这一方向明确：减少公司星座，增强整合机器。
一个常见的盲点是将整合误解为无限宽广。成为“一家公司”并不意味着要以同样的强度来满足客户的每一个需求。而是设计一个系统，某些能力获得优先投资，另一些则被承包、自动化或列为非战略性。
对高管级别的考验不在于组织结构图或节省公告，而在于在业务经过重组的谷底之际，持续进行具体的放弃。如果WPP Creative最终成为一个伞式机构，继续以相同的方式向所有客户销售，只是人数减少且压力增加，结果将是相同复杂性的更廉价版本。
此时有效的领导选择是艰难的：什么客户不再追逐，哪些服务不再承诺，哪些例外不再允许，哪些重复被剔除，即便这在政治上会造成痛苦。未来的相关性不是通过内部重塑获得的，而是通过无情的决策纪律来决策不做什么，并坚持下去，直到市场认可这一点。
