当扁平化结构变成另一种形式的官僚主义
Chine Mmegwa在2025年11月只管理三个人。三个月后，他的团队扩大到24名员工，分布在三个大洲。这不是因为他所在的部门推出了新产品，也不是因为他开拓了之前不存在的市场。原因更为简单：拥有Tinder、Hinge和OKCupid的Match Group裁员13%，大约裁掉了325个职位，并删除了中层管理层。这对Mmegwa的实际影响是每周增加十个小时的会议时间：三个90分钟的小组会议，每周与六名直属下属的单独会谈，以及与其他团队成员的双周会议。他的日程安排成为了他工作中最重要的工具。
这个案例并不是个别现象。根据2026年1月发布的Gallup年度调查，美国平均每位经理在2013年管理8.2人，而到2025年，这一数字增至12.1%。现有13%的经理拥有25名或更多的直接下属，较去年增加了两个百分点。最值得任何运营总监担忧的数据是：97%的经理在担任领导职责的同时，仍然像普通员工一样完成个体工作。也就是说，美国的几乎所有中层管理者都在同时做两份工作，而两个职位都没有得到应有的关注。
这一趋势背后的官方叙事，非正式地被称为“大扁平化”，听起来颇具吸引力：减少等级制度，做出更快的决策，以及 CEO 与执行者之间的更亲密关系。Match Group的运营总监明确总结道：“我们通过消除管理层实现了重组，目的是让我们运作得更快。”没有人会质疑这个目标。值得深入分析的是，所选择的机制是否真的能实现这一目标，还是只是将瓶颈从一个层级转移到了另一个层级。
管理数学在实践中的启示
通过消除一层中层管理，企业能够减少该层级的薪资支出。节省是立竿见影的和可计算的。Match Group在2024年裁减了325个职位，受到向投资者施加压力的影响，后者质疑其对逐渐缩小的Z世代用户基础的表现。资产负债表上的数字在好转。但是，已裁撤的那些经理所完成的工作并没有消失，而是重新分配给留下的人。
这正是Gallup的数据精确描述的。当一位经理的下属数从9人增加到12人甚至24人时，跟踪每个人的战略能力相应降低。这不是因为他能力下降，而是因为时间是有限的。Mmegwa在描述他的管理方法时，恰恰是无意中证实了这一点：精准安排的会议日程，像是导航指南。这种僵化并不是效率的表现，而是缺乏灵活性系统的症状。
领导力顾问Chris Kaufman指出，较大的团队消除了瓶颈，并将优秀的员工与公司高层靠得更近。这对每个团队的顶层员工来说或许成立。但是，人员管理的现实不是仅靠最优秀的人就能完成的；管理需要对表现中等、处于学习曲线中的员工以及需要背景信息以做出独立决策的人士给予持续关注。面对24名员工和每周十个小时的额外会议，Mmegwa识别这些微弱信号的能力显著降低。以前他可以通过非正式的日常交流读懂团队的气氛，而现在主要通过形式化和日历化的流程来运作。
Indeed的数据进一步佐证了这一观点：2025年，与2024年相比，雇主发布的中层管理职位招聘广告减少了12.3%。企业没有聘用替代者，而是在赌制度可以以更少的组成部分来运作。这一赌注的代价是财务报表不能立即记录的现象：管理资本的下降，以及员工参与感的退化，员工感觉自己的职业发展依赖于一个几乎没有时间与他们沟通的经理。
如果团队无法验证的敏捷性就不是敏捷性
Match Group为新任中层经理提供了为期一天的现场研讨会，旨在建立团队内部的信任。这是一项具体的举措，比什么都不做要好。但也揭示了他们试图解决的问题的严重程度：当一家公司需要一个正式的项目来重建在重组后内部信任时，重组造成的裂痕现在需要投资来修复。裁员的成本不仅仅是支付遣散费。
Match Group所展现的模式并非其独有。Meta、花旗集团、亚马逊和UPS也采用了类似的扁平结构。这些公司都面临着相同的潜在问题：平坦结构所承诺的决策速度依赖于员工能够独立决策的足够清晰度。简单删除一个层级并不会自动产生这样的清晰度。它需要时间、背景和能够实实在在支持这一过程的经理。当该经理同时管理24人并且作为个体员工也要产生工作结果时，建立这种清晰度的时间根本不存在。
那些成功实施扁平化的组织共同点在于，他们并不将减少层级与减少支持混淆。扁平化结构在同清晰的信息系统、根据决策水平划分的明确自主权和不依赖于经理日程安排的短反馈周期相结合时才有效。在这些要素缺失的情况下，所产生的并不是速度，而是一个经理被迫在多个前线同时服务，处理紧急事务而无限期推迟战略事务。
这种模式的最隐蔽风险不是经理的疲惫，尽管这也是一个已记录的问题。更大的风险是执行工作层级决策质量的下降。当员工没有及时获得反馈时，他们无法及时调整工作。当经理没有时间思考团队的发展时，人才便会停滞或流失。这些影响在进行裁员的季度财务报表中并不会显现，而是在12或18个月后才出现，届时公司才会发现为什么在减少成本后生产力没有改善。
团队规模并不决定组织的速度
真正决定扁平结构是否运作的变量并不是每位经理的直接下属比率，而是围绕该经理的系统质量：他实时可获取的信息是什么；他可以自信地委派什么决策；他的员工拥有的操作自主权达到了什么程度，而无需等待批准。Match Group正在通过其培训项目构建这一系统的一部分。然而，一项年度研讨会无法替代在裁减325个职位时被移除的管理基础设施。
那些学会在不增加摩擦的情况下扩展的组织，是通过减少对经理的依赖作为信息、标准和方向的唯一传递点来做到的。这就需要记录决策是如何做出的、每个层级所需的相关信息以及如何无需会议跟踪进展。没有任何组织结构图可以单独解决这个问题。
建立一个能够持续快速运作的组织的唯一方法，是不断验证员工是否拥有良好决策所需的资源，频繁调整这种验证，而不等问题升级到数字上变得可见。仅优化组织结构的重组计划而不实时验证这些假设，实际上只是将问题推向未来而已。
