TVA e o retorno do carvão: quando a governança se torna estratégia energética
A Tennessee Valley Authority (TVA), o maior fornecedor público de eletricidade dos Estados Unidos, acaba de enviar um sinal que transcende o debate energético. Em 11 de fevereiro de 2026, sua diretoria votou de forma unânime para manter operacionais, além do previsto, duas usinas de carvão emblemáticas: Kingston (1,4 GW) e Cumberland (2,4 GW), originalmente programadas para descomissionamento em 2027 e 2028. A medida será tomada em paralelo ao aumento da capacidade de gás natural em cada local, mas deixando de fora —ao menos na narrativa pública do momento— o protagonismo das energias renováveis e do armazenamento que seu próprio plano de 2025 havia contemplado. O aspecto a ser considerado não é o carvão enquanto tecnologia; trata-se do carvão como sintoma de governança.
De acordo com relatórios, a decisão surge em um contexto de pressão política explícita da administração Trump e de um choque de demanda associado a centros de dados impulsionados por inteligência artificial. A TVA indicou que os centros de dados já representam 18% de sua carga industrial, e na mesma reunião foi aprovado que xAI aumentasse seu consumo da rede. A diretoria também contextualizou a medida em termos de confiabilidade, após o desempenho do sistema durante a tempestade invernal Fern, episódio no qual a geração a carvão nos Estados Unidos aumentou 31% e alcançou 21% da matriz nacional, segundo dados citados da EIA. No pico regional de 27 de janeiro, a frota a carvão da TVA contribuiu com mais de 3.000 MW, um argumento operacional forte em um ambiente onde o erro de cálculo não resulta em perda de reputação, mas em apagões.
No entanto, essa mudança não ocorre no vácuo. Ela acontece após uma reconfiguração do tabuleiro: o presidente Donald Trump demitiu três membros nomeados por Joe Biden e, posteriormente, foram confirmados indicados alinhados à sua agenda. Nesse novo contexto, conservar carvão, construir gás e relaxar prioridades em diversidade e renováveis surgem como uma continuidade "mandatada" por custos e confiabilidade. Minha leitura é mais inquietante e útil para um executivo: quando o órgão que deve amortecer a volatilidade externa se transforma em um canal dessa volatilidade, a estratégia deixa de ser um plano e passa a ser uma reação institucionalizada.
A confiabilidade não é mais um atributo técnico, é um argumento de poder
A TVA justificou a extensão de Kingston e Cumberland com uma lógica que, sob a perspectiva técnica, é difícil de ignorar: demanda crescente, necessidade de capacidade firme, lições de um evento extremo como a tempesta invernal Fern, e o valor de manter mais de 3.000 MW enquanto novos ativos são construídos. O próprio CEO, Don Moul, defendeu a importância de “manter” essa capacidade enquanto se desenvolve o futuro do sistema. E o CFO, Tom Rice, conectou abertamente a mudança com o novo ambiente regulatório e com uma declaração de “emergência energética”, descrevendo a retenção como consistente com o mandato de menor custo.
O que é crítico aqui é como se redefine “confiabilidade”. Em 2026, confiabilidade não é mais apenas engenharia de redes; tornou-se uma linguagem comum para vencer disputas orçamentárias, regulatórias e reputacionais. Quando há pressão política, o argumento de confiabilidade funciona como um escudo: reduz o espaço para deliberar alternativas (gestão de demanda, armazenamento, renováveis com respaldo, eficiência) e simplifica o debate em um binário de continuidade versus risco.
A história reportada acrescenta um matiz revelador: o evento público que abriu a reunião comemorou o desempenho da TVA destacando carvão, nuclear e hidro, omitindo solar e renováveis, apesar de o plano integrado de recursos de 2025 ter contemplado um caminho diferente. Essa omissão não é anecdótica; é governança comunicacional. Uma empresa —e mais uma corporação federal com monopólio regional— não apenas decide sobre ativos; decide sobre narrativas. E em energia, a narrativa precede o capex.
Esse padrão tem consequências práticas. Se o critério dominante se torna “capacidade disponível hoje” em vez de “custo total do sistema ao longo do tempo”, o portfólio tende a acumular infraestrutura cara de operar. A própria nota adverte que, segundo estimativas citadas da EIA, o custo de operação e manutenção do carvão excede o do gás em 20% a 30% por MWh, o que abre a porta para tensões tarifárias para 10 milhões de clientes. O debate real deixa de ser carvão versus renováveis e passa a ser: quão robusto é o sistema de decisão para distinguir entre uma resposta transitória e um retorno estrutural.
Quando a demanda por IA aumenta, o portfólio revela a maturidade do sistema
O crescimento de centros de dados por IA aparece aqui como um catalisador, mas também como um estresse cultural. A TVA relata que os centros de dados já representam 18% de sua carga industrial, e o crescimento esperado nesse segmento tende a ser abrupto, concentrado geograficamente e politicamente sensível por emprego e investimento. Nesse contexto, estender o carvão e adicionar gás é uma resposta “reta”: capacidade despachável para sustentar o crescimento.
O problema não está na retidão, mas na dependência. Uma concessionária que se acostuma a resolver choques de demanda com a reabertura ou extensão de ativos intensivos em custos e externalidades se prende a um caminho onde cada novo ciclo de crescimento exige mais exceções. Essa dinâmica é especialmente perigosa em empresas com mandato público, pois o custo reputacional e de saúde —por emissões e passivos ambientais— não se limita à conta da planta; se distribui socialmente e volta como litígios, oposição comunitária e perda de legitimidade.
O caso de Kingston intensifica essa leitura: o local está associado ao derrame de cinzas de carvão de 2010, descrito como o maior desastre industrial de seu tipo na história dos Estados Unidos. Manter “todas as nove unidades” operativas não é apenas uma decisão sobre oferta energética, é um sinal sobre tolerância ao risco e memória institucional. Em Cumberland, por sua vez, foi reportado que uma unidade a carvão falhou durante a tempestade Fern. Em termos de maturidade operacional, ambas plantas são lembretes de que confiabilidade não significa simplesmente “manter aceso”, mas sim sustentar desempenho e controle de riscos em ativos envelhecidos.
Aqui entra o ângulo que mais me importa como analista de cultura organizacional: o crescimento por IA leva as empresas a refletir a figura do “salvador” —a ideia de que uma decisão contundente, com apoio político e uma narrativa de emergência, resolverá o gargalo. Na verdade, o crescimento por IA exige exatamente o oposto: sistemas de planejamento que não dependam de heroísmos, mas da capacidade institucional de executar múltiplas soluções em paralelo, com métricas comparáveis e prestação de contas.
O sinal mais forte não é o carvão, é a diretoria
Os fatos reportados descrevem uma reconfiguração da diretoria: após a demissão de três membros nomeados por Biden e a posterior confirmação de indicados de Trump, a diretoria votou de forma unânime para estender o carvão, alinhar prioridades com a agenda federal e destacar o alívio regulatório. No campo da governança, a unanimidade pode ser lida como clareza estratégica ou como fechamento de filas. Em concessionárias públicas, além disso, a diretoria não é um ator qualquer: é o mecanismo de independência relativa frente a ciclos políticos.
Quando a composição da diretoria muda e, quase de imediato, muda a direção estratégica de forma visível, a organização envia um sinal ao mercado e a seus stakeholders: a estratégia é mais sensível ao ciclo político do que ao ciclo de ativos. Esse desacoplamento é caro. As usinas elétricas não são como softwares; não pivotam em um trimestre. Os ciclos de investimento, licenciamento e construção medem-se em anos. Se o norte muda com o vento de Washington, o resultado tende a ser um portfólio híbrido não por design, mas por acumulação: carvão estendido, gás em construção, renováveis relegadas e, eventualmente, o risco de ativos encalhados se o ambiente regulatório voltar a se endurecer.
A própria história revela essa fricção: o plano integrado de 2025 identificava Kingston como de “alto custo e condição desafiadora” e Cumberland como de “falta de flexibilidade”. A mudança de 2026 não elimina esses diagnósticos; apenas os subordina a um incentivo superior, hoje chamado confiabilidade e crescimento. Mesmo que a mudança consiga evitar déficits de capacidade, eleva a exposição a futuros custos: manutenção de plantas antigas, possíveis obrigações ambientais e a incerteza da política climática da próxima década.
Em paralelo, reporta-se que a administração impulsiona uma agenda pró-carbão com ordens de emergência, retrocessos regulatórios e financiamento, incluindo 175 milhões de dólares do DOE para projetos de retrofit em vários estados. Essa disponibilidade de apoio altera o cálculo econômico de curto prazo e reforça a lógica de extensão. Mas também cria dependência: se uma parte do business case se sustenta por um ambiente político específico, o risco de reversão torna-se risco financeiro.
A sustentabilidade, aqui, é um teste de institucionalidade
O debate público tende a se simplificar em termos morais: carvão “ruim” versus renováveis “boas”. Essa redução é inútil para um executivo que precisa tomar decisões sob restrições reais. A conversa útil é institucional: como se tomam decisões quando há choque de demanda, confiabilidade, custos e pressão política.
A TVA opera com um mandato de menor custo e uma missão pública em uma região com monopólio natural. Isso exige um padrão de governança superior, não inferior. Nesse marco, sustentar o carvão pode ser uma medida de transição; mas torna-se um problema quando se comunica como vitória cultural ou quando desloca, sem explicação técnica transparente, as opções que o próprio plano anterior considerava.
Há também um elemento de risco humano e comunitário que não pode ser tratado como nota de rodapé. Vozes críticas citadas na cobertura —incluindo a de Michelle Moore, ex-membro do conselho, e organizações ambientais— enfatizam a quebra com compromissos anteriores e o impacto na saúde. Mesmo que a TVA discorde, uma instituição madura não responde a essa tensão com propaganda ou silêncio seletivo; responde com governança: métricas, auditorias, cenários, planos de mitigação e um sistema de decisão que sobreviva à mudança de administrações.
Em sustentabilidade corporativa, o objetivo não é a pureza, é a resiliência. E a resiliência de uma concessionária não se mede apenas pela disponibilidade de megawatts em uma tempestade, mas pela capacidade de manter legitimidade pública, estabilidade tarifária e consistência de rumo enquanto sua demanda industrial se reconfigura por meio da IA.
A energia do futuro não se gerencia com figuras, se gerencia com sistemas
A tentação da mídia é personalizar essa história em um “líder” ou em um “presidente” que salva usinas. Esse enquadramento é exatamente o que enfraquece as instituições. O sinal relevante é outro: uma organização crítica para 10 milhões de pessoas acaba de mostrar que sua bússola pode girar rapidamente quando muda a arquitetura de governança.
Um executivo que queira aprender com a TVA não precisa adotar sua matriz energética. Precisa atentar para o mecanismo. Quando a estratégia é explicada principalmente por pressão externa e por uma narrativa de emergência, a empresa torna-se mais vulnerável a ciclos de reputação, litígios e reversões regulatórias. Quando a estratégia é explicada por um sistema estável de planejamento, com premissas explícitas e prestação de contas, a empresa pode absorver choques como o crescimento da IA sem transformar cada choque em uma manobra arriscada.
O verdadeiro sucesso corporativo só é alcançado quando os líderes conseguem construir um sistema tão resiliente, horizontal e autônomo que a organização pode escalar rumo ao futuro sem depender jamais do ego ou da presença indispensável de seu criador.
