O novo contrato como alavanca: por que padronizar o ciclo de receitas pode cortar custos mais que uma nova onda de software
Em 26 de fevereiro de 2026, o Information Services Group (ISG) anunciou o lançamento de um marco contratual padronizado para a gestão do ciclo de receitas em organizações de saúde nos Estados Unidos. Este marco é apresentado como o primeiro de seu tipo em uma área que, na prática, funciona como o sistema circulatório financeiro de hospitais e redes clínicas: desde a programação de consultas até a cobrança final. A ISG promete que, com a integração de IA e melhores práticas, essa abordagem pode possibilitar reduções de até 50% nos custos operacionais e, ao mesmo tempo, impulsionar aumentos relevantes na receita líquida por paciente. A oferta inclui templates reutilizáveis, bibliotecas de cláusulas, catálogos de KPIs e SLAs, comparativos de mercado e um processo em etapas que abrange estratégia, transição e governança contínua. Além disso, utiliza ferramentas como ISG Tango, focada em decisões de compra e geração de contratos, e ISG GovernX para gestão de risco de terceiros em tempo real.
A tentação típica do mercado é interpretar isso como mais uma iniciativa de consultoria empacotada. Minha interpretação é mais mecânica: a ISG está tentando padronizar a interface entre comprador e fornecedor em uma área onde o dinheiro se perde devido à fricção, ambiguidade e falta de controle. Em arquitetura, a maior parte das falhas não ocorre por falta de materiais, mas por junções mal projetadas entre as peças. Na operação hospitalar, o “contrato” costuma ser essa junção: quando não define claramente o que é entregue, como é medido, o que acontece quando falha e como é corrigido, o edifício fica à mercê da improvisação.
O ciclo de receitas: uma sala de máquinas que costuma operar sem painéis
A gestão do ciclo de receitas em saúde não é um módulo administrativo qualquer. É uma sequência longa de microprocessos e decisões: registro, verificação, codificação, faturamento, gestão de negações, conciliações, cobrança. Cada transição é uma porta; cada porta pode filtrar caixa. Quando a ISG fala sobre pressões por aumento de pacientes sem seguro e novas cargas administrativas, está descrevendo um cenário onde as fugas se multiplicam e a margem se afina. James Burke, sócio e líder de Healthcare na ISG, posicionou isso como uma ferramenta crítica para maximizar receitas e fluxo de caixa, afirmando que termos contratuais padrão, estruturas flexíveis e plataformas com IA trarão melhores práticas e otimização de custos.
O ponto estrutural é este: em muitas organizações, o ciclo de receitas é “consertado” comprando software ou terceirizando partes, mas o plano de controle fica incompleto. Instalam-se novas peças em uma máquina antiga sem redesenhar a transmissão. Um marco contratual padronizado busca o contrário: definir o painel de instrumentos antes de acelerar. KPIs e SLAs não são adereços; são o equivalente a especificações de carga em uma ponte. Se forem bem escolhidos, obrigam fornecedor e cliente a falarem o mesmo idioma operacional e financeiro. Se forem mal escolhidos, otimizamos o que é mensurável e destruímos o que é importante.
A ISG também empurra um elemento que costuma ser ignorado: a governança. O ciclo de receitas é um sistema com múltiplos atores e dependências. Sem disciplina de acompanhamento, escalonamento e correção, qualquer promessa de eficiência se torna um pico inicial e uma meseta de complacência. Nesse sentido, a inclusão explícita de uma fase de transição e outra de governança contínua é um sinal de que o problema real não era a “falta de tecnologia”, mas sim a falta de engenharia operacional.
A tese por trás do 50%: a economia não vem da IA, vem da fricção
A cifra de até 50% de redução de custos operacionais é agressiva. A ISG a atribui a plataformas baseadas em IA para tarefas administrativas e melhores práticas. Também relata exemplos: um sistema pediátrico que teria economizado 15 milhões de dólares em cinco anos em um contrato de serviços de TI e uma rede hospitalar do Meio-Oeste com 50% de economia mais 45 milhões de dólares de aumento anual de receita. Esses números, como estão apresentados, funcionam como evidências de potencial, não como garantias universais. Entretanto, o mecanismo é coerente.
Quando um processo administrativo é automatizado com IA, o benefício direto costuma ser tempo ou redução de erros. Mas a grande economia aparece quando essa automação permite mudar a estrutura de custos, não apenas acelerar tarefas. Se o contrato força o fornecedor a se comprometer com níveis de serviço, prazos de ciclo e qualidade na resolução de negações, então se habilita uma reatribuição: menos retrabalho, menos escalonamento manual, menos filas de exceções, menos equipes temporárias para apagar incêndios.
Em sistemas complexos, os custos disparam por duas razões: variabilidade e opacidade. A variabilidade cria exceções; a opacidade impede atacar a raiz. Um marco contratual com bibliotecas de cláusulas, KPIs/SLAs e benchmarks de mercado tenta reduzir ambas. Padroniza o que é considerado desempenho aceitável e o que é considerado inadimplência; introduz comparativos para negociar sem navegar às cegas; e reduz o custo de projetar contratos do zero, que na saúde costuma ser lento e litigioso.
A IA, nesse modelo, é o motor. O contrato é o chassi. Sem chassi, o motor entrega potência, mas não direção. Por isso o anúncio é interessante: desloca o foco de “qual ferramenta compro” para “como transformar a operação em um sistema controlável”.
Atomização bem aplicada: transformar um serviço difuso em módulos negociáveis
Vejo uma decisão de design com mérito: a ISG não vende “transformação” como lema, mas sim como um conjunto de peças contratuais reutilizáveis. Isso é atomização em sentido prático: tomar um problema grande e convertê-lo em componentes padronizados que podem ser montados com menos improvisação.
No mercado de serviços de ciclo de receitas, o risco recorrente é contratar um “end-to-end” que acaba se tornando uma caixa preta. A organização paga por resultados que não entende e que não pode atribuir. O fornecedor, por sua vez, opera com incentivos mistos: se não houver um esquema claro de responsabilidades, exceções, penalidades e melhorias, o serviço se degrada a uma conformidade mínima.
Um marco contratual com catálogo de KPIs/SLAs e bibliotecas de cláusulas pode reduzir esse risco de caixa preta ao impor uma gramática: definições consistentes, medições consistentes, rotas de escalonamento consistentes. Também possibilita estruturas de trato mais flexíveis, como sugere Burke, porque quando o desempenho está bem definido, o preço pode se mover para fórmulas mais variáveis ligadas a resultados. Esse movimento é crucial para líderes financeiros: reduz castelos de cartas de custos fixos e aproxima o gasto da produção real.
O detalhe relevante é que a ISG não apenas entrega documentos. Declara que se apoia no ISG Tango para decisões de compra e geração de contratos, e no ISG GovernX para risco de terceiros em tempo real. Esse acoplamento entre software e contrato sugere uma tentativa de industrializar o ciclo completo: investigar o mercado, estruturar acordos, operar, auditar e ajustar. Se executado com rigor, é uma forma de encurtar o tempo entre diagnóstico e controle.
O risco silencioso: quando a padronização se torna uma template sem critério
Padronizar é poderoso, mas não é inócuo. Na construção, módulos pré-fabricados aceleram a obra, mas se forçados em um terreno com condições diferentes, aparecem rachaduras. Na saúde, os fluxos do ciclo de receitas variam devido à mistura de pagadores, complexidade clínica, sistemas legados e maturidade operacional. Um marco padrão deve ser um ponto de partida, não um molde rígido.
O principal risco operacional dessa abordagem é otimizar o contratual em detrimento do clínico-administrativo. Se os KPIs são escolhidos pela facilidade de medição e não pela saúde financeira real, pode-se induzir comportamento defensivo: “cumprir SLA” enquanto problemas se acumulam em áreas não medidas. O segundo risco é a falsa sensação de controle. Um contrato bem redigido não substitui uma operação capaz; a governança é a peça que evita que a padronização se torne um arquivo.
O terceiro risco é o da dependência: quando a padronização se sustenta em plataformas proprietárias, a organização deve cuidar do design de saídas e continuidade. A ISG menciona gestão de risco de terceiros; isso é um sinal positivo. Mesmo assim, para um CFO ou um CEO, o trabalho real é garantir que a empresa mantenha capacidade interna de ler painéis, auditar resultados e renegociar quando o contexto mudar.
Paralelamente, há um risco de narrativa. Prometer “até 50%” convida a apresentar um caso extremo como norma. Em uma organização séria, esse número deve ser desmontado nas alavancas concretas: qual parte vem da automação, qual parte da redução de retrabalho, qual parte da renegociação de tarifas, qual parte das melhorias na cobrança. Se essa engenharia não for feita, o resultado será frustração com a transformação, não por má intenção, mas por má calibração de expectativas.
A direção é clara: o contrato se transforma em produto operacional
A ISG tenta algo que muitas indústrias já aprenderam da maneira mais difícil: a transformação não escala quando depende de heróis, escala quando depende de padrões. Na saúde, onde o ciclo de receitas sustenta investimentos clínicos e tecnológicos, transformar contratos em artefatos operacionais — com métricas, benchmarks e governança — pode ser mais transformador que comprar mais uma camada de software.
Minha leitura final é pragmática. Este marco contratual, se utilizado com critério, pode reduzir custos no lugar certo: a fricção do sistema, não um corte cego. Mas seu valor não está no PDF ou no argumento de IA; está em transformar uma relação fornecedor-cliente historicamente ambígua em um mecanismo mensurável e corrigível.
As empresas não falham por falta de ideias, mas porque as peças de seu modelo não conseguem se encaixar para gerar valor mensurável e caixa sustentável.
