Natura vendeu o que não funcionava e os números confirmaram a decisão
Quando a Natura adquiriu a Avon em 2020 por US$6,4 bilhões, a promessa era construir um gigante global da beleza direta. Cinco anos depois, a empresa anunciou de São Paulo algo que soa como derrota, mas que as demonstrações financeiras interpretam como vitória: a desinvestimento completo da Avon International e Avon Rússia, o fim da integração de marcas no México e na Argentina, e um lucro líquido das operações continuadas de quase R$1 bilhão. A margem EBITDA recorrente escalou para 14,6%, 130 pontos base acima do ano anterior. No quarto trimestre, a América Latina operou com uma margem EBITDA de 16,1%.
Isso não é resultado de uma estratégia de expansão. É o resultado de abandonar, a tempo, o que não era viável.
O ativo que consumia mais do que gerava
A Avon International representava aproximadamente 20% das receitas consolidadas da Natura nos trimestres anteriores à sua venda, mas com margens estruturalmente inferiores às do negócio latino-americano. Mantê-la era defender volume na demonstração de resultados às custas de rentabilidade real. O problema clássico de confundir tamanho com força.
O processo não foi limpo. O terceiro trimestre de 2025 registrou uma perda líquida de R$119 milhões em operações continuadas, em comparação com um lucro de R$301 milhões no mesmo período do ano anterior. O EBITDA recorrente caiu 33,7% em relação ao ano anterior. Houve uma baixa contábil não recorrente de US$322 milhões vinculada diretamente ao acordo de venda da Avon International. A dívida líquida permaneceu estável em US$4 bilhões. Ninguém naquele trimestre poderia ler esses números e se sentir confortável.
Mas a lógica da desinvestimento não é avaliada no trimestre em que ocorre a cirurgia, mas nos trimestres seguintes. E o quarto trimestre de 2025 entregou exatamente o que a tese prometia: a América Latina, liberada do peso de gerir ativos em declínio fora da região, operou com a margem mais alta do ciclo. 16,1% de EBITDA recorrente no Q4 não é um rebote; é o sinal de que a arquitetura simplificada tem melhor economia unitária do que a estrutura anterior.
O que a empresa fez, em termos estritamente operacionais, foi transformar um negócio de receitas altas com margens baixas em um de receitas mais concentradas com margens superiores. Sacrificou entre 15% e 20% de suas receitas por linha para ganhar mais de 130 pontos base de margem anual e quase R$1 bilhão de lucro líquido. Essa é a matemática que importa.
Por que a integração da Avon foi mais cara do que o previsto
A "Wave 2" de integração das marcas Natura-Avon no México e na Argentina não foi um projeto de branding. Foi, na prática, a prova de que unificar duas redes de vendas diretas com culturas, consultoras e posicionamentos distintos em mercados voláteis é consideravelmente mais difícil do que qualquer modelo financeiro de sala de reuniões.
O segundo trimestre de 2025 mostrou sinais mistos: receitas no Brasil crescendo 10,3% e na região hispânica subindo 17,8%, mas Avon Brasil caindo 12,9%. Esse diferencial dentro do mesmo portfólio revela que a marca Avon não absorveu automaticamente o músculo de distribuição da Natura. Requiriu intervenção, custos de transição e tempo no mercado.
O CEO João Paulo Ferreira descreveu o processo no segundo trimestre como um avanço em "simplificação e reestruturação". A frase correta do diagnóstico operacional é mais direta: estavam pagando os custos de ter construído durante anos uma hipótese de integração sem poder testá-la até que a operação estivesse completamente adquirida. Não há culpa moral nisso; é a natureza estrutural das aquisições a essa escala. Mas os R$2,8 bilhões de deterioração de valor da Avon International registrados no Q3, parcialmente compensados por um ganho de R$1 bilhão em marcas registradas, documentam com precisão quanto custou descobrir que essa hipótese tinha um teto mais baixo do que o projetado.
Agora, com a Wave 2 completada e os custos de transformação abaixo dos níveis de 2024, o negócio hispânico e brasileiro opera com a estrutura de custos que deveria ter tido antes. O aprendizado tardio ainda é aprendizado.
Emana Pay e a aposta digital que está sendo validada
Há um dado nos relatórios trimestrais da Natura que merece mais atenção do que recebe: Emana Pay, a plataforma fintech da empresa, alcançou um terço das consultoras ativas com um crescimento de 50% ano a ano. Em uma empresa de vendas diretas onde a consultora é o canal, fornecer a essa consultora uma ferramenta financeira própria tem efeitos em retenção, ticket médio e frequência de compra que não aparecem imediatamente no EBITDA, mas que constroem uma vantagem competitiva que L'Oréal ou Estée Lauder não podem replicar com seus modelos de distribuição tradicional.
Isso importa porque mostra que a Natura não está apenas executando uma estratégia defensiva de corte de ativos. Está testando, com resultados mensuráveis de adoção, uma camada de serviços financeiros sobre sua rede de distribuição. Se esse terço de consultoras que já usam Emana Pay demonstra maior produtividade do que as que não usam, a empresa tem evidência para escalar. Se não, tem evidência para ajustar. Esse é exatamente o tipo de experimento que gera informações acionáveis sobre disposição real de uso, não apenas declarações de intenção.
O risco concreto para os próximos trimestres não é conceitual. A Avon Brasil segue sem recuperar tração. O mercado de beleza no Brasil mostrou desaceleração durante 2025. A taxa de câmbio do real afeta a comparação de métricas em dólares. E a dívida líquida de US$4 bilhões, embora estável e dentro da faixa de alavancagem alvo de 1 a 1,2 vezes, não dá margem de erro ampla se os ingressos latino-americanos não crescerem com a consistência necessária em 2026.
O custo de esperar cinco anos para executar o óbvio
A Natura completou uma desinvestimento que seus próprios números justificavam desde vários trimestres antes. O processo foi bem executado em sua fase final, mas a deterioração de valor da Avon International e a magnitude dos custos de integração documentam que a hipótese original da aquisição, a de construir um jogador global de beleza direta de primeiro nível fora da América Latina, não sobreviveu ao contato com a realidade operacional desses mercados.
Não há nenhuma estratégia corporativa que seja imune a esse risco. O que diferencia uma empresa que aprende de uma que se destrói é a velocidade com que reconhece quando uma hipótese central já não aguenta o peso dos dados e age em consequência, embora isso implique registrar bilhões em deteriorações contábeis e entregar um trimestre difícil aos analistas.
Os R$1 bilhão de lucro líquido e o 14,6% de margem EBITDA com os quais a Natura fechou 2025 são o preço dessa correção. E esse preço, comparado ao custo de não tê-la executado, acabou sendo razoável.
