O varejo físico não está morto, está mal distribuído
No início de 2026, a Kohl's Corporation anunciou que está avaliando a abertura de novas lojas após o que seus executivos descreveram como um início de ano promissor. A empresa, com sede em Menomonee Falls, Wisconsin, opera 1.165 pontos de venda em todo o território americano, dos quais mais de 90% relatam lucratividade, segundo declarações de seu próprio CEO. Este dado, que muitos analistas interpretaram como um sinal de recuperação financeira, me interessa por um motivo diferente: revela quanto valor estava adormecido em mercados que o modelo tradicional nunca soube identificar.
O cerne da aposta é geométrico. Kohl's planeja abrir aproximadamente 100 lojas de formato reduzido — uma média de 35.000 pés quadrados em comparação com os 80.000 do modelo padrão — em mercados que até agora não tinham presença da marca. A projeção de vendas quando essas lojas atingirem plena produtividade supera os 500 milhões de dólares. Cidades como Bonney Lake (Washington), San Angelo (Texas) ou Morgantown (Virgínia Ocidental) não são erros de digitação em uma apresentação: são exatamente o tipo de mercado que as grandes cadeias descartaram porque seus modelos de expansão estavam desenhados para outro tipo de consumidor.
Esta não é uma estratégia de recuperação, mas sim a correção tardia de um erro estrutural que vem se acumulando na indústria do varejo.
O que os 20 pilotos revelam sobre a inteligência periférica
Antes de se comprometer com 100 novas aberturas, a Kohl's executou um piloto com mais de 20 lojas de formato reduzido. O resultado validou a hipótese operacional e permitiu a fase seguinte. Mas o que mais me interessa nesse piloto não é a métrica de conversão: é o que implica sobre onde reside o conhecimento útil dentro de uma organização.
A Kohl's opera fora dos shoppings há 60 anos. Essa trajetória construiu uma base de dados sobre o comportamento do consumidor que nenhum algoritmo de expansão formulado de um escritório central em Wisconsin poderia replicar. Mark Griepentrog, diretor de imóveis da companhia, verbalizou isso com precisão cirúrgica: "Nossa sólida e produtiva base de lojas fora de shoppings pode evoluir continuamente de acordo com as expectativas e a demanda dos nossos clientes, e vemos oportunidades substanciais para aproveitar nossos imóveis na geração de crescimento a longo prazo."
A frase é mais densa do que parece. Griepentrog não está descrevendo ativos imobiliários: está descrevendo redes de conhecimento local acumuladas ao longo de décadas. Essas lojas na periferia geográfica são nós de inteligência. E a decisão de abrir formatos com sortimento hiperlocal — roupas para estilos de vida ativos em Tacoma, por exemplo — só é possível se alguém na cadeia de decisões tiver acesso a essa informação detalhada e a autoridade para utilizá-la.
Agora vem a pergunta que não está nos comunicados de imprensa: quem desenhou esses sortimentos hiperlocais? Quem são as pessoas que interpretam o que um consumidor em San Angelo precisa em comparação a um em Lenox, Massachusetts? Se essas decisões são tomadas por uma equipe corporativa homogênea situada em uma única cidade, o modelo tem um teto muito baixo. A diversidade de origem e perspectiva nas equipes que desenham o sortimento de cada mercado não é um elemento de bem-estar organizacional: é literalmente a variável que determina se os 500 milhões de dólares projetados se materializam ou ficam apenas no papel.
O risco que os números não mostram
Kohl's fechou 27 lojas de baixo desempenho e um centro de distribuição em 2025. Ao mesmo tempo, seu primeiro trimestre do ano anterior registrou uma queda de receita de 4,4%, de 3.890 milhões para 3.710 milhões de dólares. A ação estava cotada em cerca de 40 dólares após os anúncios de expansão, mas acumulava uma queda de quase 25% ano a ano, desde os 53,79 dólares anteriores. Esses dados contam uma história de pressão financeira contínua que a narrativa da “virada” tende a amenizar.
O que me preocupa, do ponto de vista da análise da arquitetura organizacional, não é a abertura de lojas, mas a capacidade de execução descentralizada que isso requer. Abrir 100 pontos de venda com sortimentos diferenciados, parcerias com a Sephora em formato reduzido e sistemas de autoatendimento integrados não é uma operação gerida do centro. Isso requer que os times de campo tenham verdadeira autonomia, critério próprio e acesso a dados locais. Requer que a inteligência esteja distribuída, não concentrada.
A história do varejo está cheia de cadeias que anunciaram expansões ambiciosas e falharam não por falta de capital, mas por falta de capital social interno: equipes na periferia sem voz, sem poder de decisão e sem representatividade nos fóruns onde a estratégia é desenhada. Quando as equipes que executam em campo não têm nenhuma semelhança com os clientes que atendem, os erros de sortimento, preço e experiência se multiplicam silenciosamente até que a margem colapse.
Kohl's tem uma vantagem estrutural real: sua história fora dos shoppings deu acesso a comunidades que seus concorrentes nunca atenderam. No entanto, essa vantagem só se torna um negócio sustentável se aqueles que tomam decisões de design, sortimento e atendimento em cada mercado refletem a diversidade desse mercado. Uma cadeia que gerencia 1.165 pontos de venda a partir de uma única perspectiva cultural e demográfica não está operando com toda sua capacidade de processamento. Está operando com uma fração dela.
As parcerias com a Sephora são um indicador interessante. Levar uma marca de beleza que construiu parte de seu crescimento sobre a inclusão de tons, formatos e consumidores historicamente ignorados pela indústria cosmética a mercados secundários faz total sentido. A categoria de beleza em formato shop-in-shop gera tráfego e frequência de visita. Mas essa lógica só se executa bem se as equipes locais entenderem a composição demográfica de sua zona de influência e tiverem a autoridade para adaptá-la.
A expansão periférica como modelo de negócios para PMEs
Há uma leitura desta história que vai além da Kohl's e que é diretamente aplicável a qualquer PME com ambições de escala: os mercados ignorados pelos líderes de indústria não estão vazios porque sejam pouco rentáveis. Eles estão vazios porque o modelo de expansão dominante foi desenhado por equipes que nunca viveram neles.
Quando a Kohl's identifica uma oportunidade de mais de 500 milhões de dólares em mercados onde suas lojas de 80.000 pés quadrados eram inviáveis, está documentando empiricamente que o erro não estava no mercado: estava no formato. E o formato foi desenhado por pessoas que assumiam que o consumidor médio vivia perto de um shopping suburbano com estacionamento amplo.
As PMEs que operam em mercados regionais ou secundários têm aqui um dado operacional concreto: a proximidade ao cliente não é uma desvantagem competitiva frente às grandes cadeias. É uma fonte de inteligência que os modelos centralizados não podem replicar a qualquer custo. A capacidade de ajustar sortimento, preço e experiência com agilidade local é exatamente o que a Kohl's está tentando comprar agora com seu piloto de formatos reduzidos. Uma empresa média que opera com essa lógica desde sua origem possui uma vantagem estrutural que o tamanho não pode compensar automaticamente.
O risco para a Kohl's continua a ser a execução. Transformar custos fixos de expansão em resultados variáveis requer que a inteligência de mercado flua da periferia para o centro, e não o contrário. Se o modelo de governança da expansão reitera a centralização que caracterizou o varejo tradicional, os 500 milhões projetados se tornarão outra linha de provisões contábeis.
Na próxima vez que o conselho de qualquer empresa em expansão revisar seu plano de abertura de mercados, recomendo que observe quem está sentado naquela sala. Se todos vêm do mesmo tipo de cidade, do mesmo segmento socioeconômico e do mesmo modelo mental sobre o que é um consumidor, não estão avaliando uma estratégia de expansão: estão projetando seus próprios pressupostos sobre territórios que não conhecem. Isso não é um risco ético. É um risco financeiro mensurável, e os 27 fechamentos da Kohl's em 2025 são a evidência mais recente do que ocorre quando esse erro se acumula sem correção.
