Josh D'Amaro herda a Disney com uma única variável que importa
No dia 18 de março de 2026, Bob Iger saiu pela porta da Disney nove meses antes do término de seu contrato. Não foi um demissão ou uma crise, mas, como afirmou o presidente do conselho, James P. Gorman, um ato de disciplina executiva: o time estava pronto, então não havia razão para esperar. Josh D'Amaro, com 28 anos na companhia e arquiteto da divisão de parques, assumiu imediatamente o cargo de CEO. Dana Walden foi designada presidente. Iger permanecerá como conselheiro sênior até 31 de dezembro de 2026.
A transição foi anunciada como um "novo começo", frase que Gorman usou com precisão cirúrgica. E faz sentido: o maior risco na sucessão de uma empresa desse tamanho não é a competição do sucessor, mas a ambiguidade de autoridade entre quem entra e quem sai. Iger sabe melhor do que ninguém: quando entregou o cargo a Bob Chapek em 2020, manteve um papel como presidente executivo do conselho que diluiu a autoridade de Chapek desde o primeiro dia. Essa arquitetura de poder dual terminou com a destituição de Chapek em novembro de 2022 e o retorno de Iger ao cargo. Desta vez, o design é diferente.
O que Iger deixa sobre a mesa
Durante o segundo mandato de Iger, as ações da Disney subiram 12%. No mesmo período, o índice geral de ações americanas avançou mais de 70%. Essa diferença não é um dado desprezível: é o diagnóstico financeiro do período. Iger retornou em 2022 com dois mandatos claros do conselho: melhorar o posicionamento financeiro e estratégico da empresa, e desenvolver talento interno capaz de sucedê-lo. Cumpriu o segundo, mas o primeiro ainda está incompleto.
A divisão de streaming, que acumulou perdas de bilhões de dólares em anos anteriores, atingiu a rentabilidade sob sua gestão. ESPN avançou para o streaming. Os parques funcionaram como a unidade mais previsível e rentável do portfólio. No entanto, a diferença de 58 pontos percentuais em relação ao mercado geral durante seu mandato indica que nenhuma dessas conquistas operacionais se traduziu na tese de crescimento que Wall Street precisa para justificar uma capitalização de 176 bilhões de dólares. Iger transformou a estrutura. Não conseguiu narrar o próximo capítulo de crescimento com a convicção suficiente para elevar o preço.
Isso é exatamente o que D'Amaro herda: uma empresa operacionalmente mais saudável do que em 2022, mas com uma narrativa de crescimento que o mercado ainda não comprou completamente.
O ativo real de D'Amaro não são os parques
Seria um erro interpretar essa sucessão como "o homem dos parques assume o controle". D'Amaro não chega à Disney para gerenciar atrações. Ele chega porque a divisão que liderou demonstrou algo que poucas unidades de negócio no setor de entretenimento podem afirmar: gerou rentabilidade estrutural em um segmento de custos fixos altíssimos, no meio de pressões inflacionárias, tensões comerciais globais e em um ambiente onde o resto da indústria de mídia está lutando com a transição do cabo para o streaming.
A experiência de D'Amaro é relevante não pelo produto que vende, mas pela disciplina operacional que demonstrou ao vendê-lo. Gerenciar parques temáticos com essa margem implica em controlar cadeias de suprimento complexas, demanda volátil, mão de obra intensiva e capital imobilizado em ativos físicos. Quem faz isso bem entende a diferença entre receitas reais e subsídios contábeis internos. Essa visão é o que o conselho de Gorman está apostando.
O risco é outro: D'Amaro terá que tomar decisões sobre streaming, sobre o acordo com a OpenAI para geração de vídeo com inteligência artificial no Disney+, e sobre a evolução da ESPN para um modelo de assinatura direta. Nenhuma dessas decisões faz parte do manual de parques. E aqui é onde a estrutura que Gorman construiu importa: Walden como presidente traz o peso editorial e de conteúdo; Alan Bergman e Jimmy Pitaro cobrem áreas específicas. D'Amaro não chega sozinho. Ele vem com uma equipe projetada para compensar suas lacunas.
O problema do conselheiro que permanece na sala
O título de "conselheiro sênior" que Iger manterá até o final do ano não é um detalhe protocolar. É uma variável de governança que merece atenção. Gorman apresentou a saída antecipada de Iger precisamente como um gesto de clareza institucional: sem papel de presidente, sem co-presidência, sem ambiguidades de comando. E, mesmo assim, Iger permanece no conselho e como conselheiro formal por mais nove meses.
O analista de governança corporativa Charles Elson apontou na época que o papel de presidente executivo do conselho que Iger ocupou em 2020 concentrava autoridade real, ainda que não formal. "Quando você é presidente executivo, a responsabilidade ainda é sua", disse na ocasião. O design atual evita esse título, mas não elimina completamente a presença de Iger nas decisões estratégicas durante a transição. A efetividade do "novo começo" que Gorman proclamou dependerá de que essa linha de consultoria opere com disciplina de silêncio, não de visibilidade.
D'Amaro precisará de espaço para errar, corrigir e tomar decisões que talvez Iger não tomaria. Isso é precisamente o que uma sucessão funcional requer. Se o período de consultoria se transformar em um mecanismo informal de veto ou validação pública, o padrão de 2020 se repetirá, com nomes diferentes.
O próximo capítulo se escreve com margens, não com legado
A história de Iger na Disney é extraordinária pelos números que gerou: as aquisições da Marvel, Lucasfilm e ativos da 21st Century Fox redefiniram o portfólio de propriedade intelectual da empresa por uma década. Mas o próximo ciclo da Disney não será conquistado com aquisições desse calibre. Ele será ganho, ou perdido, na capacidade de D'Amaro de converter a rentabilidade do streaming em crescimento sustentável de assinantes, em fazer com que a aposta em inteligência artificial com a OpenAI produza conteúdo que retenha usuários em vez de gerar manchetes, e em completar a transição da ESPN sem destruir o valor que ainda possui no cabo.
A avaliação de 176 bilhões de dólares repousa sobre expectativas de fluxos futuros que o mercado ainda não viu se concretizarem de forma consistente. Iger deixou uma arquitetura mais sólida do que a que encontrou. D'Amaro agora tem a tarefa de demonstrar que essa arquitetura pode gerar crescimento autônomo, sem o peso de um nome que durante duas décadas foi sinônimo da companhia. A transição técnica está completa. O teste operacional acaba de começar.
