O fim da assinatura da Adore Me expõe o limite econômico do 'pagamento automático' na moda íntima
A Victoria’s Secret & Co. confirmou em 5 de março de 2026 uma mudança que fala mais sobre economia unitária do que sobre marketing criativo: descontinuou a assinatura da Adore Me e a converteu em um programa de fidelidade. A decisão foi comunicada durante a sua chamada de resultados do Q4, no mesmo espaço onde também anunciou a saída do centro de distribuição da Adore Me no México e o início de uma revisão estratégica do DailyLook, um serviço de styling online que veio junto com a compra. A aquisição da Adore Me, completada em 2023, custou aproximadamente 400 milhões de dólares.
A narrativa pública desse tipo de aquisições costuma ser consistente: tecnologia, clientes jovens, recorrência. Nos números, a Victoria’s Secret mostrou força nas vendas, com 2,27 bilhões de dólares em receitas líquidas trimestrais, cerca de 8% acima do ano anterior, e uma projeção anual de 2026 de 6,85 a 6,95 bilhões. O problema é que, ao mesmo tempo, a rentabilidade se enfraqueceu: a receita operacional caiu 14,5% e o lucro líquido 5% no trimestre.
O mercado entendeu a mensagem. Apesar de ter superado as expectativas, as ações caíram mais de 8% no pré-mercado. Do meu ponto de vista, a questão não é se a empresa comunicou bem ou mal a mudança, mas o que revela sobre o comportamento do consumidor e os custos invisíveis de tentar "forçar" recorrência em categorias com ajustes complexos, alta sensibilidade ao tamanho e fácil devolução.
A assinatura prometia repetição, mas comprava fricção
A proposta VIP da Adore Me baseava-se em uma mecânica conhecida no varejo: cobrança mensal a menos que o cliente "pule" o mês ou compre. Em teoria, esse sistema cria hábito, estabiliza a demanda e reduz o custo de adquirir clientes ao estender sua vida útil. Na prática, na moda íntima, a recorrência não é conseguida apenas com lembretes e benefícios. Ela é alcançada quando o produto se encaixa, quando a experiência reduz a incerteza e quando o custo de errar é baixo para o usuário, mas não letal para o operador.
Aqui entra a tensão. O analista Bruce Winder foi direto: a capacidade de devolver itens indesejados é “caro demais”, e com os desafios econômicos que atingem especialmente os consumidores mais jovens, o modelo de assinatura fica sob pressão. Em roupas, essa pressão costuma aparecer como um combo: mais pedidos para experimentar, mais devoluções, mais reembalagens, mais inspeções, mais desperdício, mais atenção ao cliente, mais reembolsos e um estoque que retorna tarde e em pior estado comercial.
Em outras palavras, a assinatura pode inflar uma métrica que parece boa em um quadro de crescimento, mas deteriorar a margem no P&L. A cobrança automática, além disso, tem um custo para a marca. Quando o usuário sente que deve "administrar" a assinatura para não pagar por algo que não precisa naquele mês, a proposta deixa de ser comodidade e se torna uma tarefa. Em categorias íntimas, onde o ajuste, a preferência de estilo e a privacidade pesam, essa sensação se amplifica.
Que a Victoria’s Secret tenha transformado a assinatura em fidelidade é um reconhecimento tácito: a repetição que vale é a que nasce do uso satisfeito, não a que é imposta por um calendário de cobranças.
Transformar assinatura em fidelidade é um ajuste de incentivos, não apenas de marketing
Scott Sekella, CFO e COO, deixou explícito: a empresa “descontinuou” a assinatura baseada em íntimos e a transformou em fidelidade. Essa mudança costuma ser vista como uma queda. Eu vejo como uma correção de incentivos.
A assinatura maximiza uma coisa: previsibilidade de receitas brutas. A fidelidade bem desenhada maximiza outra: frequência lucrativa. Em uma, o motor é contratual; na outra, o motor é o valor percebido. Quando a rentabilidade cai enquanto as vendas crescem, o negócio está gritando que sua mistura de demanda está cara de servir.
O fechamento ou saída do centro de distribuição no México segue a mesma lógica. Não é necessário conhecer os detalhes operacionais para entender o objetivo: se o modelo muda, a rede logística também. Uma assinatura tende a gerar ondas de demanda e picos de reversa logística. A fidelidade permite operar com mais elasticidade, porque o cliente compra quando quer e a empresa pode otimizar promoções, sortimento e reposição sem estar atada a um ciclo de cobranças.
Isso também muda o tipo de relação psicológica. Na fidelidade, o cliente “acumula” benefícios e se sente reconhecido. Na assinatura, o cliente “evita” uma cobrança ou “justifica” o pagamento com uma compra. Essa diferença, em ambientes econômicos tensos, é determinante. Quando o orçamento aperta, a primeira relação se defende melhor do que a segunda.
Se a ambição inicial da compra era modernizar capacidades digitais e atrair consumidores mais jovens, o aprendizado aqui é desconfortável: o digital não torna um modelo sustentável se a mecânica prejudica a margem.
DailyLook em revisão: o portfólio sendo reordenado em torno da margem
A mesma chamada de resultados incluiu outra mensagem: a Victoria’s Secret iniciou uma revisão estratégica do DailyLook, descrito pelos executivos como uma assinatura premium digital e, ao mesmo tempo, um ativo “não essencial”. Isso é importante pelo que sugere sobre o momento da empresa.
Quando uma companhia está em modo de expansão, tolera experimentos periféricos porque o crescimento paga o aprendizado. Quando as margens se enfraquecem, a organização se torna mais rigorosa: exige foco, simplifica o portfólio e reduz distrações. Guggenheim interpretou a revisão do DailyLook como um passo que reforça o foco nas marcas principais.
Em termos de comportamento do consumidor, os serviços de styling por assinatura geralmente prometem uma externalização da decisão: alguém escolhe por mim. Esse “trabalho” é valioso para certos perfis, mas é caro de operar. Não só pelo talento humano ou pelo software de recomendação, mas também pela logística, a taxa de devolução e o custo de servir clientes que experimentam muito antes de decidir.
Somemos o contexto financeiro divulgado: vendas crescendo, lucro operacional em baixa. O resultado típico é que a direção para de premiar a complexidade. A simplificação não é estética; é questão de sobrevivência da margem.
Esse tipo de revisão também revela uma hipótese que está sendo ajustada: a ideia de que comprar ativos digitais automaticamente rejuvenesce uma marca tradicional. O que realmente rejuvenesce é resolver melhor uma dor do cliente e fazê-lo de forma rentável. Se o ativo não impulsiona esse duplo objetivo, ele se torna um candidato para uma integração profunda ou descontinuação.
Pink, lojas e o retorno do “experimentar antes” como estratégia de redução de devoluções
Hillary Super, CEO, anunciou um pop-up de longo prazo para a Pink em SoHo durante 2026, e o enquadrou com cautela: vê maior penetração de vendas em lojas para a Pink, mas não antecipa uma estratégia massiva de lojas independentes.
Esse ponto se conecta com a decisão da Adore Me mais do que parece. Em íntimos e vestuário, a loja desempenha uma função que o e-commerce ainda não substitui consistentemente: reduz a incerteza. Experimentar, tocar, comparar tamanhos, entender o ajuste. Cada ponto de certeza ganho no momento da compra é uma devolução a menos. E cada devolução a menos muda a economia do modelo.
A ascensão de marcas digitais forçou empresas tradicionais a perseguir crescimento online com mecânicas agressivas de marketing de performance, descontos e programas “VIP”. Mas o pêndulo está voltando para um híbrido pragmático: usar o físico não como nostalgia, mas como ferramenta para reduzir o custo de servir e aumentar a satisfação.
Que a Pink se apoie mais em lojas pode ser lido como um dado de mix comercial, mas também como um reconhecimento de que o consumidor jovem valoriza o componente social e a imediata disponibilidade do produto. Em íntimos, além disso, a compra tem uma camada emocional. A loja, bem executada, pode transformar uma transação privada em uma experiência de confiança.
Aqui a inovação não está em inventar uma nova mecânica de cobrança. Está em desenhar um sistema que alinhe o incentivo do cliente à saúde da margem: melhor informação sobre tamanhos, melhor sortimento, melhor consultoria, melhor fluxo de trocas, e uma fidelidade que recompense a permanência sem forçá-la.
O que essa mudança ensina sobre o “trabalho” que o consumidor contrata
A Victoria’s Secret está reconfigurando uma aposta que nasceu como uma aceleração digital: comprou a Adore Me por 400 milhões, viu vendas crescerem, e ainda assim enfrentou pressão na rentabilidade. O fim da assinatura e a transição para a fidelidade indicam que o custo de sustentar uma recorrência forçada era maior que o valor que capturava.
Em categorias com alta taxa de devolução, a receita recorrente não é sinônimo de receita de qualidade. Pode ser, na verdade, um amplificador de custos. A decisão de revisar o DailyLook reforça o mesmo padrão: os modelos baseados em envio, teste e retorno prometem conveniência, mas se tornam frágeis quando a economia se endurece e a margem exige disciplina.
O aprendizado operacional é concreto: as empresas que buscam crescer em íntimos não ganham ao converter compras em prestações, mas sim ao reduzir a incerteza do ajuste e fazer a repetição ocorrer por satisfação.
O giro da Adore Me demonstra que o consumidor estava buscando avanço e confiança ao escolher lingerie, não um contrato de pagamento mensal.
