WPP Creative non è una fusione di agenzie: è una scommessa per governare il lavoro da un unico P&L

WPP ha appena preso una di quelle decisioni che, nel settore pubblicitario, vengono annunciate come modernizzazione, ma che si comprendono meglio come una chirurgia d'urgenza. La creazione di WPP Creative —sotto il piano Elevate28— riorganizza il cuore del business: unisce le sue principali agenzie creative in una sola unità operativa, mantenendo brand come Ogilvy, VML, T&Pm e AKQA, ma cambiando la logica di governo e di incentivi. Il leader del nuovo blocco è Jon Cook, che mantiene anche il suo ruolo di CEO di VML. La struttura poggia su un layer di gestione "leggero" e una organizzazione suddivisa in quattro regioni: Nord America, America Latina, EMEA e APAC.

Il contesto finanziario spiega la velocità. WPP ha riportato nel 2025 una crescita negativa dell'8,1% negli introiti e un crollo del 71,2% nel profitto operativo. In questo contesto, Elevate28 promette £500 milioni in risparmi lordi annualizzati entro il 2028, assumendo circa £400 milioni in costi di ristrutturazione, con riduzione del personale, riorganizzazione e un nuovo framework di talento legato ai risultati dei clienti e alle performance di WPP. Il messaggio pubblico, nelle parole di Cindy Rose, CEO di WPP, è stabilizzare, tornare a una crescita organica e creare capacità di investimento, “trasformando WPP in un'unica compagnia” organizzata in quattro unità operative, unite dalla piattaforma WPP Open.

Letto senza romanticismo aziendale, WPP Creative non è una nuova agenzia. È un tentativo deliberato di sostituire la logica di "holding" con una logica di azienda integrata dove il lavoro, il margine e la responsabilità vengono governati a livello regionale e comparabili con WPP Media. E questo è, al contempo, una rinuncia e un rischio.

La mossa reale: da marchi indipendenti a disciplina di esecuzione regionale

Il dettaglio che rivela l'intenzione non è che Ogilvy, VML, T&Pm e AKQA mantengano il proprio nome. Questo è il calmante. La questione strutturale è quella che Jon Cook ha descritto come "il maggiore cambiamento": spostare il P&L creativo a una struttura regionale, rispecchiando WPP Media, per allineare incentivi e risorse condivise. Nella pubblicità, l'architettura del P&L definisce comportamenti più di qualsiasi manifesto culturale.

Questo cambiamento sposta il centro di gravità: da leader di agenzie che ottimizzano i loro conti risultati locali a team regionali obbligati a prendere decisioni sull'allocazione del talento, degli investimenti e delle priorità con una visione più ampia. In teoria, questo elimina duplicazioni e riduce frizioni interne; nella pratica, costringe a risolvere i conflitti per le risorse a un livello che prima non esisteva o era meno determinante.

L'industria ha vissuto decenni dove il “modello holding” ha permesso di scalare acquisizioni, preservare identità creative e vendere specializzazione. Ma ha anche creato un'economia interna di silos: più strati, più centri di costo, più team che inseguono lo stesso cliente con proposte diverse. Cindy Rose lo ha espresso come “complessità organizzativa eccessiva”, mancanza di un modello operativo integrato e esecuzione incoerente. WPP Creative è la risposta esplicita: meno architettura politica, più architettura di delivery.

Il punto importante è che WPP non sta dichiarando di rinunciare ai suoi marchi; sta rinunciando al fatto che ogni marchio governi il sistema come se fosse un feudo. Il nuovo design cerca collaborazione forzata attraverso incentivi. Ciò può migliorare la velocità e la coerenza, ma può anche ridurre l'autonomia reale per puntare sulla differenziazione creativa quando la scommessa non si adatta al conto regionale.

Costi, cassa e credibilità: il risparmio di £500 milioni ha un prezzo operativo

Elevate28 fissa una cifra aggressiva: £500 milioni in risparmi lordi annualizzati entro il 2028. Per arrivarci, WPP ammette £400 milioni di costi di ristrutturazione. Questa aritmetica dice già molto: il gruppo sta acquistando opzioni future con un dolore immediato. E il dolore non è astratto; include riduzioni di personale, riorganizzazione e riprogettazione del framework di talento.

Questo tipo di trasformazione tende a fallire per una ragione semplice: viene annunciata come semplificazione, eseguita come taglio e operata come se nulla di essenziale fosse cambiato. Qui WPP tenta di evitarlo legando la ristrutturazione a un modo distinto di governare i risultati regionali e a una piattaforma tecnologica comune, WPP Open, descritta come una piattaforma di marketing con agenti e una layer dati (Open Intelligence). L'obiettivo operativo è che media, creatività, produzione e soluzioni aziendali funzionino come un sistema, non come fornitori interni in competizione.

Il rischio finanziario non è solo nel costo di ristrutturazione. È nel “valle” di produttività che accompagna qualsiasi ristrutturazione: perdita di continuità, frizioni per nuovi ruoli, incertezze, e uscita di talenti chiave. La promessa di risparmio può essere rispettata tramite la riduzione dei costi fissi, ma il business pubblicitario non si salva solo con l'austerità; si salva con la crescita degli introiti e la difesa del margine per valore consegnato.

WPP sembra riconoscerlo nel design per fasi: 2026 per stabilizzare ed eseguire i costi; 2027 per tornare a una crescita organica e ricostruire i margini; 2028 per accelerare con integrazione totale e scalabilità del lavoro “agentic”. Questa sequenza è sensata. Il problema è che il mercato non aspetta che la fase 2 arrivi: i clienti confrontano oggi velocità, integrazione e coerenza.

Integrare PR e creatività: efficienza dell'offerta, tensione di indipendenza

Un movimento ad alto impatto, e poco discusso al di fuori del settore, è l'integrazione di discipline che prima vivevano in modo più separato. Elevate28 riunisce PR, pubblicità e design sotto WPP Creative, integrando PR di agenzie come Burson e Hill & Knowlton accanto a discipline creative. Questo ha una lettura di efficienza commerciale: vendere una soluzione integrata dove reputazione, contenuto, creatività e dati lavorano sotto un unico piano.

Tuttavia ha anche un costo di design organizzativo: PR tende a richiedere indipendenza operativa e criteri di misurazione diversi. Quando viene centralizzata, la tentazione è convertirla in un appendice di campagna e performance, e questo degrada la sua utilità nella gestione del rischio reputazionale. WPP può mitigare questo problema se definisce meccanismi chiari per preservare criteri, scala e ruoli; se non lo fa, l'integrazione diventa diluizione.

L'elemento che WPP introduce come compensazione sono i “Client Solution Architects”, un ruolo per orchestrare campagne integrate supportate in media e dati. È una scommessa per un front-end più coerente verso il cliente: meno passaggi di mano, più design integrato. Se funziona, riduce l'imposta invisibile di coordinamento che i clienti pagano quando ingaggiano più unità all'interno dello stesso gruppo. Se fallisce, crea un altro strato di coordinamento che compete per l'autorità con le agenzie.

Qui c'è una rinuncia tacita: WPP accetta che il cliente non compra più “la migliore agenzia di X”, ma una combinazione di capacità che devono operare come una sola. Questo riconoscimento è necessario. La sfida è non trasformare quell'integrazione in una standardizzazione che uccida ciò che i marchi creativi rappresentano ancora.

La leadership necessaria: meno narrazione, più regole decisionali

Jon Cook ha detto che WPP “non è un holding, è una compagnia”, celebrando la semplicità di quattro unità. La frase suona come un posizionamento, ma il suo test è operativo: chi decide cosa, con quali metriche e a quale ritmo. La leadership qui non è carisma; è governance.

Un design regionale con P&L condiviso obbliga a tre tipi di decisioni difficili:

Primo, prioritizzazione di clienti e settori. Quando l'unità creativa condivide risultati regionali, diventa insostenibile accettare tutti i tipi di lavoro solo per riempire capacità. Si impone di scegliere dove si vuole essere eccellenti e dove si accetta di essere funzionali o addirittura di non competere.

Secondo, assegnazione di talenti scarsi. Se il sistema continua a premiare chi grida più forte o chi “possiede” un conto storico, l'integrazione diventa guerra politica. Se il sistema premia impatto dimostrabile e ripetibile, l'integrazione inizia a generare produttività.

Terzo, standard di prodotto e piattaforme. Con WPP Open come spina dorsale, il gruppo intende unificare dati e flussi di lavoro. Ciò richiede disciplina: non ogni team con il proprio stack, non ogni agenzia con la propria metodologia incompatibile. La tecnologia in questo caso non è modernizzazione; è un meccanismo di controllo e scalabilità.

Parallelamente, esiste un rischio umano inevitabile: il passaggio a una cultura più “metriche” e a una ristrutturazione può ridurre visibilità e autonomia ai leader intermedi. Non è un giudizio morale; è un effetto organizzativo tipico. Se WPP non ridisegna come si riconosce la leadership creativa e come si costruisce carriera all'interno del nuovo sistema, la promessa di “mantenere i marchi” rimane come facciata mentre si perde il muscolo che li faceva distinti.

La rinuncia che definisce se WPP Creative sarà vantaggio o solo riorganizzazione

WPP sta già facendo passi coerenti: WPP Media (dopo la fusione di Essencemediacom, Mindshare e Wavemaker), WPP Production (con Hogarth sotto Richard Glasson) e ora WPP Creative, tutto allineato sotto Elevate28 e WPP Open. La direzione è chiara: meno costellazione di aziende, più macchina integrata.

Il punto cieco tipico sarebbe confondere integrazione con ampiezza illimitata. Diventare “un'unica compagnia” non significa cercare di coprire ogni bisogno del cliente con la stessa intensità. Significa progettare un sistema dove certe capacità ricevono investimento prioritario e altre vengono subappaltate, automatizzate o dichiarate non strategiche.

La prova per il C-Level non sarà l'organigramma né l'annuncio di risparmi, ma la capacità di mantenere rinunce concrete mentre il business attraversa il vallone della ristrutturazione. Se WPP Creative si traduce in un ombrello per continuare a vendere tutto, a tutti, ovunque, solo con meno persone e più pressione, il risultato sarà una versione più economica della stessa complessità.

La leadership che funziona in questo momento sceglie con dolore: quali clienti non vengono perseguiti, quali offerte non vengono più promesse, quali eccezioni non sono più tollerate, quali duplicazioni vengono eliminate anche se c’è dolore politico. La futura rilevanza non si acquista con rebranding interno; si guadagna con la disciplina implacabile di decidere cosa non fare e sostenere questa scelta fino a quando il mercato la riconosce.