In Europa, il talento femminile non scompare dall'economia della conoscenza. Si redistribuisce. Il problema è che si redistribuisce verso posizioni con meno potere, meno budget e, sempre di più, con un rischio maggiore di automazione.
Un rapporto di McKinsey pubblicato all'inizio del 2026, basato sull'analisi di 4 milioni di profili LinkedIn e dati complementari, stima che le donne rappresentano il 19% dei posti di lavoro in ruoli tecnologici “core” nel 2025, in calo di 3 punti percentuali rispetto all’anno precedente. In questo scenario, la differenza si fa più netta nella gerarchia: 13% in ruoli di management e appena 8% in senior management (direttori e alto livello C). La principale causa dell’abbandono non è “mancanza di offerta”, ma cultura lavorativa.
Non si tratta di una discussione di sensibilità aziendale. È una questione di architettura aziendale. Quando un’azienda espelle parte del suo talento dai posti che costruiscono prodotto, dati e infrastruttura, sta prendendo una decisione di portafoglio, anche se non lo ammette: protegge il presente, ma restringe il futuro.
Il dato scomodo non è la partecipazione totale, ma il “core” che costruisce vantaggio
Qui appare il miraggio che confonde molti comitati esecutivi. Da un lato, Ravio riporta che le donne sono il 40% del totale della forza lavoro tecnologica in Europa, con cifre relativamente stabili tra i paesi (ad esempio, 43% in Spagna e 39% nei Paesi Bassi). Ma quella media include funzioni che, anche se cruciali, non controllano sempre la direzione tecnologica né il budget della piattaforma. In parallelo, quel rapporto colloca le donne al 21% dei ruoli esecutivi in Europa, con minimi quali 17% in Spagna e Svezia.
Il contrasto con McKinsey si comprende tramite la definizione operativa: “forza lavoro tecnologica” ampia contro “ruoli tecnologici core” (ingegneria, software, IA, dati, infrastruttura). Quando il core scende al 19%, l’azienda sta perdendo diversità proprio dove si decide l'architettura del prodotto, la qualità del modello dei dati e la velocità di consegna. Questo influisce sulla competitività, non sulla reputazione.
Inoltre, la segmentazione per ruoli rivela un modello di “concentrazione del rischio”: McKinsey riporta che le donne sono sovrarappresentate in posizioni come design (54%) e product management (39%), ma quelle funzioni rappresentano una porzione minore del totale e hanno una minore conversione automatica a P&L e C-level in molte aziende. Se il percorso verso la direzione passa per la proprietà tecnica e la piattaforma, le statistiche non perdonano.
Dalla mia prospettiva di portafoglio, questo è equivalente a investire la maggior parte del capitale umano femminile in “strati” del sistema con meno controllo sulla strategia tecnologica, e poi sorprendersi quando la leadership non si equilibra. Non è un mistero. È progettazione.
La fuga si accelera dove l’azienda tratta la cultura come un costo indiretto
Il rapporto è esplicito: la cultura lavorativa è il principale motore della fuoriuscita delle donne dai ruoli core in Europa. In termini aziendali, la “cultura” degrada spesso a un insieme di iniziative soft o a un sondaggio annuale. Questo approccio fallisce perché la cultura reale è un sistema operativo: chi decide, chi riceve progetti con visibilità, come viene valutato il rendimento, quale lavoro viene premiato e quale viene invisibilizzato.
McKinsey fornisce un indicatore operativo che molti CFO comprenderebbero immediatamente: le donne svolgono in media 200 ore all’anno di “lavoro d’ufficio domestico”, compiti amministrativi o di coordinamento che sostengono l’organizzazione ma raramente contano come avanzamento di carriera. Questo non è un’aneddoto. È un deviazione sistematica di capacità da attività di creazione di valore (build) verso attività di mantenimento interno (run). Se un’organizzazione assegna in modo ricorrente quel “lavoro collante” a un gruppo, sta anche assegnando nuovamente meno tempo per l’apprendimento tecnico approfondito, meno committenti, meno esposizione ai sistemi critici e meno narrazione di impatto.
In aziende che operano sotto pressione di margini, la burocrazia trova una giustificazione perfetta: standardizzare, fare comitati, aggiungere strati. Il risultato è che il talento con più opzioni se ne va per primo. E nel settore tecnologico, il talento con più opzioni tende a trovarsi nel core.
Il rischio reputazionale esiste, ma il rischio finanziario è più diretto: il turnover nei ruoli core aumenta i costi di assunzione e riqualificazione e, soprattutto, riduce la velocità di consegna nel momento esatto in cui l’IA costringe a ridefinire la roadmap.
L’IA non “crea” il divario, ma punisce le organizzazioni che lo ignorano
La dinamica più sottovalutata del rapporto è il cambiamento nella domanda per livelli e funzioni. Dal 2024 al 2025, McKinsey osserva forti cali nei ruoli d’ingresso per le donne in sviluppo prodotto (−17%) e ingegneria del software (−13%). In parallelo, i ruoli di IA, dati e analytics crescono per le donne del 7%, ma per gli uomini dell’11%.
Questo produce un effetto forbice. L’organizzazione riduce la porta di accesso alle funzioni in cui si forma muscolo tecnico e si costruisce seniority, mentre accelera la domanda in aree dove già esiste una base maschile maggiore. Se a questo si aggiunge una cultura che espelle, il divario si amplifica automaticamente.
C’è una lettura di design di portafoglio dietro: molte aziende stanno usando l’IA per ottimizzare il presente (automatizzare, ridurre strati, guadagnare efficienza) prima di usarla per esplorare il futuro (nuovi prodotti, nuove architetture, nuovi modelli di dati). Questa sequenza non è intrinsecamente errata, ma ha un costo collaterale: il taglio tende a ricadere sui ruoli d’ingresso e sui ruoli “ibridi” che non hanno uno sponsor forte all’interno dell’ingegneria.
La conseguenza è che il talento femminile, già concentrato in certe funzioni, affronta un mercato con meno rampe di accesso ai percorsi di crescita. Senza rampe, non c’è mobilità. Senza mobilità, non c’è ritenzione.
Il rapporto segna anche un contrasto strutturale: nell’Unione Europea, le donne sono già 40,5% dei scienziati e ingegneri (7,9 milioni nel 2024, rispetto a 3,4 milioni nel 2008), ma quella massa critica non si traduce in partecipazione nel core tech aziendale. Il pipeline esiste; la conversione fallisce.
Ciò che il C-level tende a misurare male, e ciò che dovrebbe governare senza burocrazia
Quando un’azienda afferma che “non trova donne” per ruoli core, normalmente sta descrivendo il proprio imbuto interno. McKinsey menziona che il 33% dei titoli di studio di bachelor e il 39% dei PhD in aree tecnologiche sono conferiti a donne, ma il sistema si rompe dopo: dalla scelta della carriera fino all’inserimento e alla permanenza nei ruoli core.
La mia esperienza è che questo tipo di fuga raramente si corregge con più politiche, e quasi mai con campagne interne. Si corregge quando la governance del talento si integra nella governance del portafoglio tecnologico. Tre fronti operativi, senza romanticismo:
1) Metriche che distinguano “produzione” da “mantenimento”. Se esiste un stock annuale di 200 ore di lavoro non riconosciuto, la soluzione non è chiedere “più collaborazione”. È bandire: assegnazione rotativa, riconoscimento esplicito e limiti di carico per ruolo. Ciò che non viene misurato viene assegnato per inerzia.
2) Mobilità reale verso le aree che crescono. Se IA, dati e analytics crescono più per gli uomini che per le donne, il problema non è solo di offerta esterna. È sui meccanismi di transizione: riqualificazione con patrocinio, progetti ponte e valutazione basata sui risultati. McKinsey suggerisce riqualificazione assistita dall’IA come “on-ramp” di fronte alla contrazione dei ruoli d’ingresso. Quel punto è cruciale se viene eseguito come prodotto interno con responsabilità, non come corso opzionale.
3) Rappresentanza con cadenza di gestione, non come foto annuale. McKinsey menziona obiettivi trimestrali di rappresentanza e promozione basata sul risultato. Trimestrale è importante perché costringe a piccole correzioni e evita che il problema venga mascherato nel budget dell’anno successivo.
Il nemico qui è la burocrazia delle risorse umane disconnessa dal business. Il proprietario naturale di questa agenda è il leadership nel settore tecnologia e prodotto, insieme alle finanze, perché si tratta della capacità installata futura. L’organizzazione che delega questo come “tema culturale” finisce per pagare con velocità e innovazione.
Il vantaggio competitivo sarà di chi protegge il flusso del presente senza rimpicciolire il futuro
L’Europa sta entrando in una riconfigurazione del lavoro tecnologico dove l’IA sposta compiti d’ingresso ed eleva il valore dei ruoli con criterio tecnico, dati solidi e capacità di industrializzare modelli. In questo contesto, la diminuzione al 19% nei ruoli core e il collo di bottiglia dell’8% nel senior management non descrivono un problema di marca del datore di lavoro, ma una debolezza di design organizzativo.
L’azienda che vuole competere non ha bisogno di un manifesto. Deve proteggere l’attuale motore di entrate mentre finanzia l’esplorazione con vera autonomia e deve garantire che il talento femminile partecipi all’esplorazione dal core, non da funzioni periferiche. La sostenibilità del modello è definita dalla capacità di mantenere la redditività oggi senza sacrificare l'accesso al talento che costruisce il prodotto e l'infrastruttura di domani.
