कैसे डेल्टा ने 15 वर्षों तक एक ही सीट के लिए 20% अधिक चार्ज किया
ऐसी एक सवाल है जो किसी भी व्यावसायिक मॉडल के विश्लेषक को डेल्टा एयरलाइन्स के हालिया परिणामों का सामना करते समय खुद से पूछनी चाहिए: यदि दो विमान एक ही समय पर उड़ान भरते हैं, एक समान मार्ग पर चलते हैं और एक ही हवाईअड्डे पर उतरते हैं, तो ऐसा क्या है जो एक को दूसरे की तुलना में 20% अधिक प्रति सीट आय प्राप्त करने के लिए प्रेरित करता है? इसका उत्तर वायुयान इंजीनियरिंग में नहीं है। यह व्यापार के वास्तुकला में है।
पंद्रह वर्षों के लिए, सीईओ एड बास्टियन ने एक पुनर्संरचना का कार्यान्वयन किया जो केवल प्रथम श्रेणी में शैंपेन जोड़ने से कहीं अधिक है। डेल्टा का प्रीमियम आय पिछले लाभ में 14% की दर से वर्ष पर वर्ष बढ़ा, जबकि मुख्य केबिन में केवल 1% की वृद्धि हुई। एयरलाइन अपेक्षित समय से एक वर्ष पहले अपने प्रीमियम आय का मील का पत्थर हासिल कर रही है। और अमेरिकन एक्सप्रेस के साथ उनकी साझेदारी ने 2025 तक 8,000 मिलियन डॉलर उत्पन्न किए, जो कंपनी की कुल आय का 10% दर्शाता है, जिसका व्यय लगभग 1% अमेरिकी जीडीपी के बराबर है। ये आंकड़े एक एयरलाइन का वर्णन नहीं करते जो अच्छे सीटें प्रदान करती है। ये एक मूल्य अधिग्रहण मशीन का वर्णन करते हैं जिसमें बहुत विशिष्ट भाग जानबूझकर फिट किए गए हैं।
डेल्टा ने न करने का निर्णय लिया वास्तुकला में त्रुटि
एयरलाइन क्षेत्र का एक संरचनात्मक समस्या है जिसे बहुत कम कंपनियों ने हल किया है: उनका केंद्रीय उत्पाद, परिभाषा के अनुसार, एक वस्तु है। दो यात्री जो एक ही समय में एक ही गंतव्य पर पहुंचते हैं, ने कार्यात्मक रूप से वही सेवा प्राप्त की है। दशकों तक, संपूर्ण उद्योग ने उसी तार्किकता में प्रतिस्पर्धा की, मांग की अधिग्रहण के लिए कीमतों को नीचे की ओर समायोजित किया, भव्य स्थायी लागतों का संग्रहण किया और प्रकट किया कि ईंधन की कीमतें उनके मार्जिन को नष्ट न करें। परिणाम में एक संभावित श्रृंखला शामिल थी जिसमें दिवालिया, विलय और संकटबचाव शामिल थे।
बास्टियन ने जो समझा — और यही कारण है कि यह एक व्यवसाय मॉडल के दृष्टिकोण से दिलचस्प है — यह है कि 80% यात्री जो पहले सबसे सस्ती या तेज विकल्प चुनते थे, उन्हें ब्रांड पहचान के आधार पर पुनः प्रशिक्षण दिया जा सकता है। आज, कंपनी के अपने आंकड़ों के अनुसार, वही 80% डेल्टा का चुनाव "अनुभव, ब्रांड, विश्वास" के लिए करता है। यह परिवर्तन इस कारण नहीं हुआ कि एयरलाइन ने अपने टरबाइन को पुनः डिज़ाइन किया। यह इसलिए हुआ, क्योंकि उन्होंने जिस खंड से बात की है और जिस चैनल के माध्यम से वफादारी बनाए रखते हैं उसे फिर से डिज़ाइन किया।
डेल्टा ने जो गलती अवॉयड की है वह आमतः उन कंपनियों में होती है जो श्रेणी बढ़ाने का प्रयास करती हैं: सभी को बेचना जारी रखना जबकि प्रयास करते हैं कि वे प्रीमियम प्रतीत हों। एक प्रस्ताव जो एक ही समय में बजट ट्रैवलर और बार-बार यात्रा करने वाले अधिकारियों को कवर करने का प्रयास करती है, अंततः किसी के साथ पूरी तरह फिट नहीं होती। डेल्टा ने एक स्पष्ट वास्तुकला निर्णय लिया: क्या सस्ती दरों की लड़ाई को छोड़कर, मूल्य प्रस्ताव को समर्पित खंड पर केंद्रित करना, जो कुछ ऐसा है जो न केवल सीट है, बल्कि वह संकेत है जो वह सीट भेजता है।
अमेक्स के साथ साझेदारी एक वित्तीय इंजीनियरिंग के एक टुकड़े के रूप में
अमेरिकन एक्सप्रेस के साथ समझौता एक सहायक तत्व नहीं है। यह उनके मॉडल में से एक के मास्टर बीमों में से एक है। और इसे इस प्रकार समझना संख्याओं के पढ़ने को पूरी तरह से बदल देता है।
जब एक क्रेडिट कार्ड सह-ब्रांडेड एक एयरलाइन के लिए 8,000 मिलियन डॉलर वार्षिक उत्पन्न करता है, तो वास्तव में जो हुआ है वह कॅश फ्लो का परिवर्तन है: डेल्टा ने अपनी ग्राहक आधार को मोनेटाइज करने के लिए केवल किसी के द्वारा एक टिकट खरीदने पर निर्भर रहना छोड़ दिया। एयरलाइन हर बार शुल्क लेती है जब कार्डधारक पृथ्वी पर किसी भी व्यापारी में व्यय करता है, उस लेनदेन को मील के साथ जोड़ती है और दैनिक व्यय को वफादारी में परिवर्तित करती है। ग्राहक को डेल्टा के साथ अपने संबंध को मजबूत करने के लिए उड़ान भरने की आवश्यकता नहीं होती।
यह आय मॉडल में एक संरचनात्मक संशोधन है जिसके वित्तीय स्थिरता पर प्रत्यक्ष प्रभाव होते हैं। 2007 में दिवालिया होने के बाद, जब अमेरिकन एक्सप्रेस ने 1,000 मिलियन डॉलर का निवेश किया, कंपनी एक ऐसे संपत्ति में हिस्सेदारी खरीद रही थी जिसे पहले ही बाजार से समझा: डेल्टा की वफादारी की आधार मूल्य है, यह इस बात से स्वतंत्र था कि कितने विमान हवा में थे। यह कॉर्पोरेट परोपकारिता नहीं है; यह भविष्य की वफादारी की धाराओं के वर्तमान मूल्य पर एक गणितीय दांव है।
जो बास्टियन और अमेक्स के सीईओ, स्टीफन स्क्वेरी के बीच पुनः वार्ता ने लगभग एक दशक पहले आधिकारिक रूप से स्थापित किया, यह निश्चित रूप से था: मौजूदा मार्जिन के वितरण के लिए लड़ाई को छोड़ देना और एक साथ बड़े वॉल्यूम का निर्माण करना। परिणाम एक संरचना है जहां दोनों पक्षों के पास ग्राहक के अधिक खर्च करने, अधिक यात्रा करने और कार्यक्रम में अधिक समय बिताने के लिए प्रेरणाएँ संगत हैं। इस समझौते की ज्यामिति अमेक्स को एक ग्राहक अधिग्रहण और धारण करने वाला हाथ बनाती है जिसे डेल्टा को अपने खुद के बैलेंस के साथ पूरी तरह से वित्तपोषित करने की ज़रूरत नहीं है।
इस मॉडल के इस टुकड़े का एक मार्केट में संकेत देने का कार्य भी है: अमेरिकन एक्सप्रेस के साथ साझेदारी —जो लगातार कॉर्पोरेट सेगमेंट में प्रीमियम कार्ड के रूप में स्थापित है— ने डेल्टा की ब्रांड कथा को सुदृढ़ करता है। जब भी कोई अपने अमेक्स-डेल्टा कार्ड का इस्तेमाल करके 3,100 से अधिक कार्यक्रमों में से किसी एक होटल में बुक करता है या यात्रा क्रेडिट के लिए तक 600 डॉलर वार्षिक प्राप्त करता है, तब वह एक अनुस्मारक प्राप्त कर रहा है कि वह एक अलग श्रेणी के यात्री से संबंधित है। यह वित्तीय उत्पाद ब्रांडिंग के पद निर्धारण के विस्तारण के रूप में कार्य करता है।
प्रतिस्पर्धी क्या कॉपी कर सकते हैं और क्या नहीं कर सकते
बास्टियन ने सार्वजनिक रूप से संकेत दिया है कि यूनाइटेड और अन्य एयरलाइन्स डेल्टा की प्रीमियम रणनीति को दोहराने का प्रयास कर रहे हैं। व्यवसाय की संरचना के दृष्टिकोण से, यह अवलोकन एक साधारण प्रतिस्पर्धात्मक बयान से अधिक सटीक पढ़ने के योग्य है।
एक प्रीमियम प्रस्ताव के वास्तविक गुणों की नकल करना — सीटों के बीच अधिक स्थान, वीआईपी लाउंज का पहुँच, बेहतर भोजन — एक पूंजी निवेश है जिसे कोई भी पर्याप्त पूंजीकृत एयरलाइन लागू कर सकती है। यह दीर्घकालिक लाभ नहीं बनाता; यह उत्पाद की समानता की स्थापना करता है। जो संरचनात्मक रूप से नकल करना अधिक कठिन है, वह है पंद्रह वर्षों की निरंतर स्थिति का संचय जो लाखों कार्डधारकों के व्यवहार के डेटा द्वारा समर्थित है। डेल्टा के पास सिर्फ एक प्रीमियम उत्पाद नहीं है; उसके पास संचालन संबंधी निर्णयों का एक इतिहास है जिसे उनके ग्राहकों ने विश्वास के संकेत के रूप में व्याख्या करना सीखा है।
वाणिज्यिक यात्रा समाचार ने इसे लगातार 15 वर्षों तक व्यावसायिक यात्रा के लिए नंबर एक एयरलाइन के रूप में रैंक किया है। यह एक राय नहीं है; यह उद्योग के उच्चतम मूल्य खंड द्वारा किए गए बार-बार खरीद निर्णयों का अवशोषण है। इसे शून्य से निर्माण करना ऐसा समय लेता है जिसे कोई भी प्रतियोगी पैसे से संकुचन नहीं कर सकता।
जहां एक कमजोर जगह है, वह प्रीमियम मांग पर निर्भरता है जो एक मैक्रोइकॉनॉमिक वैरिएबल है। यदि आर्थिक चक्र लगातार कॉर्पोरेट खर्च को कम करता है, तो डेल्टा की इस खंड पर केंद्रितता उसे असामान्य तौर पर उजागर करती है। एयरलाइन ने दिवालियापन और महामारी के बाद स्थिरता दिखाई, लेकिन दोनों मामलों में उसके पास एक तरलता का एंकर था — अमेक्स के साथ समझौता — जो आय की कमी को संतुलित करता है। संरचनात्मक प्रश्न यह नहीं है कि मॉडल विकास में काम करता है। यह पहले ही साबित हो चुका है कि है। तनाव का बिंदु यह है कि क्या वफादारी कार्यक्रम के प्रवाह इतने मजबूत हैं कि वे कॉर्पोरेट खंड में एक लंबे समय तक संकुचन के दौरान लागत की संरचना का समर्थन करें।
एक एयरलाइन जो सदस्यता, परिवहन नहीं बेचती
डेल्टा के मॉडल का यांत्रिक विश्लेषण एक कंलन की ओर ले जाता है जो किसी भी कंपनी के लिए निहितार्थ है जो मुद्रा के रूप में perceived किए गए क्षेत्रों में काम करती है: सतत भिन्नता उत्पाद में नहीं होती है, वह ग्राहक के साथ संबंध की वास्तुकला में होती है।
डेल्टा ने अपने विमानों को परिवर्तित नहीं किया। उन्होंने अपने लक्षित खंड के साथ निहित अनुबंध को परिवर्तित किया। उन्होंने ए से बी बिंदु को स्थानांतरित करने की बिक्री बंद कर दी और विशेषाधिकारों के एक नेटवर्क में सदस्यता बेचनी शुरू कर दी जो उड़ान के बिना भी सक्रिय होती है। परिणाम प्रीमियम आय है जो मुख्य केबिन की तुलना में चौदह गुना तेजी से बढ़ रही है और एक वित्तीय भागीदार जो चार मिलियन डॉलर वार्षिक में डालता है।
वे कंपनियां जो अपने सबसे बुनियादी उत्पाद की कीमत के लिए प्रतिस्पर्धा करना जारी रखती हैं, वे असफल नहीं होतीं क्योंकि उनकी सुधार के लिए विचारों की कमी है। वे असफल होती हैं क्योंकि उन्होंने कभी सटीकता से यह पहचानने की कोशिश नहीं की कि वे किससे बात कर रहे हैं, उस ग्राहक द्वारा किस संकेत को खरीदी जानी चाहिए और वह चैनल क्या है जो उस संकेत को आवर्ती आय में बदलता है। जब ये तीन टुकड़े सही नहीं होते हैं, तो इमारत तुरंत गिर नहीं जाती: यह धीरे-धीरे बिगड़ती है जब तक कि बाजार इसे परिणामों में स्पष्ट नहीं करता।
