जब संरचना का संकुचन नई नौकरियों की बर्बादी बन जाता है

जब संरचना का संकुचन नई नौकरियों की बर्बादी बन जाता है

चिन म्मेगवा नवंबर 2025 में तीन लोगों का प्रबंधन कर रहे थे। तीन महीने बाद, उनकी टीम 24 सहयोगियों में विस्तारित हो गई, जो तीन महाद्वीपों में फैली हुई थीं। यह किसी नए उत्पाद के लॉन्च या किसी नए बाजार पर कब्जा करने की वजह से नहीं था। इसका कारण अधिक सरल है: मैच ग्रुप — जो टिंडर, हिंग और ओकेक्यूपिड का मालिक है — ने अपने कर्मचारियों की संख्या में 13% की कमी की, लगभग 325 पद खत्म किए और मध्य प्रबंधन के स्तरों को हटा दिया। म्मेगवा के लिए इसका प्रभाव था, पूरी तरह से मीटिंग्स में दस अतिरिक्त घंटे बिताना: समूह में 90 मिनट के तीन सत्र, अपने छह प्रत्यक्ष रिपोर्ट के साथ साप्ताहिक व्यक्तिगत सत्र और बाकी टीम के साथ द्विमासिक बैठकें। उनका दैनिक कार्यक्रम अब उनके कार्य का मुख्य उपकरण बन गया।

यह मामला कोई अकेला उदाहरण नहीं है। गैलप द्वारा जनवरी 2026 में प्रकाशित वार्षिक सर्वेक्षण के अनुसार, अमेरिका में एक औसत प्रबंधक 2013 में 8.2 लोगों का पर्यवेक्षण कर रहा था। 2025 तक, यह संख्या 12.1 तक पहुँच गई। और वर्तमान प्रबंधकों में से 13% के पास 25 से अधिक रिपोर्ट्स हैं, जो पिछले वर्ष की तुलना में दो प्रतिशत अधिक हैं। सबसे चिंताजनक डेटा यह है कि 97% प्रबंधक अपनी नेतृत्व की जिम्मेदारियों के साथ-साथ व्यक्तिगत कार्य भी कर रहे हैं। इसका मतलब है कि अमेरिकी बाजार में औसत मध्य प्रबंधक दो भूमिकाएं एक साथ निभा रहा है, और इनमें से कोई भी भूमिका उचित ध्यान नहीं पा रही है।

इस प्रवृत्ति के पीछे की आधिकारिक कहानी, जिसे अनौपचारिक रूप से "द ग्रेट फ्लैटनिंग" कहा गया है, आकर्षक है: कम पदानुक्रम, तेजी से निर्णय, CEO और कार्यान्वयनकर्ताओं के बीच अधिक निकटता। मैच ग्रुप के संचालन निदेशक ने इसे स्पष्ट रूप से व्यक्त किया: "हमने प्रबंधन के स्तरों को खत्म करके पुनर्गठन किया। अवधारणा यह थी कि हमें तेजी से आगे बढ़ना था"। इस लक्ष्य पर कोई भी बहस नहीं कर रहा। जो चीज़ भेदने की है वह यह है कि क्या चुना गया तंत्र वास्तव में इसे हासिल करता है, या क्या यह केवल एक स्तर से दूसरे स्तर पर बाधा को स्थानांतरित करता है।

प्रबंधन की गणित जब परीक्षण में रखी जाती है

मध्य प्रबंधन के एक स्तर को खत्म करने से, एक कंपनी उस क्षेत्र में अपने वेतन को कम कर देती है। बचत तात्कालिक और लेखांकन के लिए स्पष्ट है। मैच ग्रुप ने 2024 में 325 पद कम किए, सक्रिय निवेशकों के दबाव में जिन्होंने जनरेशन जेड की घटती उपयोगकर्ता संख्या के संदर्भ में प्रदर्शन पर सवाल उठाए। बैलेंस में संख्याएं बेहतर होती हैं। लेकिन उन प्रबंधकों के द्वारा किए जाने वाला काम समाप्त नहीं होता है: इसे जो बाकी बचे हैं उनके बीच पुनर्वितरित किया जाता है।

यह वही है जो गैलप के आंकड़े सटीक तरीके से वर्णित करते हैं। जब एक प्रबंधक की संख्या 9 से 12 या 24 लोगों के बीच बढ़ जाती है, तो उनकी रणनीतिक देखरेख करने की क्षमता प्रति व्यक्ति आनुपातिक रूप से गिर जाती है। यह इस वजह से नहीं कि वे कम सक्षम हैं, बल्कि इसलिए कि समय सीमित है। म्मेगवा अनजाने में अपने प्रबंधन के तरीके का वर्णन करते हुए यह बात पुष्टि करते हैं: सटीक मीटिंग्स, एक ऐसा कार्यक्रम जो एक नाविक की तरह कार्य करता है। यह कठोरता प्रभावीता का लक्षण नहीं है। यह एक ऐसे सिस्टम का लक्षण है जिसका कोई सामरिक मार्जिन नहीं है।

लीडरशिप कंसल्टेंट क्रिस काफमैन का कहना है कि बड़े समूह बाधाएं कम करते हैं और सर्वोत्तम सहयोगियों को उच्च प्रबंधन तक ले जाते हैं। यह हर समूह के शीर्ष प्रतिशत के लिए सही हो सकता है। समस्या यह है कि लोगों के प्रबंधन का काम केवल सर्वश्रेष्ठ पर निर्भर नहीं करता: इसे औसत प्रदर्शन करने वालों, जो सीखने की प्रक्रियाओं से गुजर रहे हैं, और जिन्हें आत्मनिर्णय लेने के लिए संदर्भ की आवश्यकता होती है, की निरंतर देखभाल की आवश्यकता होती है। 24 लोगों और साप्ताहिक दस घंटे की अतिरिक्त मीटिंग्स के साथ, म्मेगवा की क्षमताओं को पहचानने की क्षमता काफी हद तक कम हो जाती है। वह प्रबंधक जो पहले अपनी टीम की स्थिति को अनौपचारिक बातचीत में समझने में सक्षम था, अब मुख्य रूप से औपचारिक और शेड्यूल की गई बैठकों के माध्यम से कार्य कर रहा है।

इंडीड के डेटा इस व्याख्या को मजबूत करते हैं: 2025 में कंपनियों ने 2024 की तुलना में मध्य प्रबंधन के पदों के लिए 12.3% कम विज्ञापन प्रकाशित किए। कंपनियाँ प्रतिस्थापन नहीं कर रही हैं। वे सोच रही हैं कि सिस्टम कम पुर्जों के साथ काम करेगा। इसका एक ऐसा लागत है जिसे वित्तीय विवरण तुरंत नहीं पकड़ते: प्रबंधन पूंजी का अवमूल्यन और उन सहयोगियों की संलग्नता का गिरावट जो यह महसूस करते हैं कि उनका व्यावसायिक विकास एक ऐसे प्रबंधक पर निर्भर करता है जिसके पास उन्हें पढ़ने का समय तक नहीं है।

जो गति टीम के साथ प्रमाणित नहीं होती, वह गति नहीं है

मैच ग्रुप ने नए और मध्य स्तर के प्रबंधकों के लिए एक एक दिवसीय व्यक्तिगत कार्यशाला लागू की है, जिसका उद्देश्य टीमों के भीतर विश्वास का निर्माण करना है। यह एक ठोस पहल है और कुछ न करने से बेहतर है। लेकिन यह उस समस्या की विशालता को भी प्रकट करता है जिसे वे हल करने का प्रयास कर रहे हैं: जब किसी कंपनी को पुनर्गठन के बाद आंतरिक विश्वास को फिर से बनाने के लिए एक औपचारिक कार्यक्रम की आवश्यकता होती है, तो इसका अर्थ है कि पुनर्गठन ने एक ऐसी दरार उत्पन्न की है जिसे अब मरम्मत के लिए निवेश की आवश्यकता है। कटौती की लागत केवल निपटान के भुगतान की नहीं थी।

मैच ग्रुप का पैटर्न अकेले उनका नहीं है। मेटा, सिटीकॉर्प, अमेज़ॅन और यूपीएस ने समान तर्कों के साथ फ्लैट संरचनाएँ अपनाई हैं। सभी ने एक ही मौलिक समस्या का सामना किया: वे जो निर्णय लेने की गति का वादा करते थे, वह इस पर निर्भर करती है कि सहयोगियों के पास स्वतंत्र रूप से निर्णय लेने के लिए पर्याप्त स्पष्टता हो। यह स्पष्टता एक प्रबंधन स्तर को खत्म करने से स्वचालित रूप से उत्पन्न नहीं होती। इसे समय, संदर्भ और एक ऐसा प्रबंधक चाहिए जो इस प्रक्रिया का वास्तविक समर्थन करने में सक्षम हो। जब वह प्रबंधक 24 लोगों का प्रबंधन करता है और साथ ही व्यक्तिगत योगदानकर्ता के रूप में भी काम करता है, तो उस स्पष्टता का निर्माण करने का समय मौजूद नहीं होता है।

जो संगठन सही तरीके से संकुचन को लागू कर रहे हैं, वे यह नहीं भ्रमित करते कि परतों को कम करने का अर्थ समर्थन कम करना है। एक संरचना को संकुचित करने का काम तब सफल होता है जब इसे स्पष्ट सूचना के सिस्टम, निर्णय के स्तर के अनुसार अच्छी तरह सीमित स्वायत्तता, और संक्षिप्त फीडबैक चक्र के साथ जोड़ी जाती है जो केवल प्रबंधक के कार्यक्रम पर निर्भर नहीं करती। इन तत्वों के बिना, जो उत्पन्न होता है वह गति नहीं है: यह एक प्रबंधक है जो कई मोर्चों पर एक साथ सेवक बन गया है, जो तात्कालिक मुद्दों को हल कर रहा है और किसी भी रणनीतिक विषय को अनिश्चित काल के लिए टाल रहा है।

इस मॉडल का सबसे चुप चैप कभी भी प्रबंधक का थकावट नहीं है, हालांकि यह भी एक दस्तावेज समस्या है। सबसे बड़ा जोखिम कार्य करने गुणवत्ता में कमी है जहां काम किया जाता है। जब सहयोगियों को समय पर फीडबैक नहीं मिलता, तो वे अपने काम को समय पर सही नहीं करते। जब प्रबंधक के पास टीम की विकास पर विचार करने का कोई मार्जिन नहीं होता है, तो प्रतिभा застग जाती है या प्रवास करती है। ये प्रभाव उस तिमाही के बैलेंस में नहीं दिखाई देते जब कटौती की गई थी। वे बारह या अठारह महीने बाद प्रकट होते हैं, जब कंपनी यह समझने के लिए कोशिश करती है कि उत्पादकता में क्यों सुधार नहीं हुआ है जबकि लागत कम कर दी गई है।

टीम का आकार संगठन की गति का निर्धारण नहीं करता

वास्तविक चर जो यह निर्धारित करता है कि क्या एक फ्लैट संरचना काम करती है, वह प्रबंधक के नीचे के रिपोर्टों के अनुपात में नहीं है। यह उस प्रबंधक के चारों ओर के सिस्टम की गुणवत्ता है: उनके पास रियल टाइम में कौन सी जानकारी उपलब्ध है, वे कौन सी निर्णय बिना किसी चिंता के सौंप सकते हैं, और उनके सहयोगियों के पास बिना अनुमोदन के कितनी संचालनात्मक स्वायत्तता है। मैच ग्रुप इसके प्रशिक्षण कार्यक्रम के साथ उस सिस्टम का एक हिस्सा बना रहा है। लेकिन एक वार्षिक कार्यशाला 325 पदों को घटाने से सीमित प्रबंधन अवसंरचना की जगह नहीं ले सकती।

जिन संगठनों ने बिना घर्षण को बढ़ाए सफलतापूर्वक विकास किया है, उन्होंने प्रबंधकों को कम करके ऐसा नहीं किया। उन्होंने प्रबंधक पर केवल एक संदर्भ, मानदंड और दिशा के एकमात्र स्थानांतरण बिंदु के रूप में निर्भरता को कम کرکے ऐसा किया। इसके लिए यह आवश्यक है कि निर्णय कैसे किए जाते हैं, प्रत्येक स्तर के लिए कौन सी जानकारी प्रासंगिक है और प्रगति को बिना किसी फॉलो-अप मीटिंग के कैसे मापा जाए, इसे दस्तावेजित किया जाए। कोई भी आंतरिक संरचना अपने आप इस समस्या को हल नहीं कर सकती।

एक संगठन को स्थायी तरीके से तेजी से स्थानांतरित करने का एकमात्र तरीका यह है कि यह लगातार मान्य करे कि निष्पादक के पास सही निर्णय करने के लिए आवश्यक सब कुछ है, उस मान्यता को बार-बार समायोजित करना, और किसी समस्या के बढ़ने की प्रतीक्षा नहीं करना चाहिए जब तक कि वे संख्याओं में दिखाई न दें। पुनर्गठन की योजनाएं जो केवल आंतरिक संरचना को अनुकूलित करती हैं बिना इन परिकल्पनाओं का वास्तविक समय में परीक्षण किए, केवल समस्याओं को आगे बढ़ाती हैं।