कॉर्पोरेट मार्केटिंग अब मॉड्यूलर होती जा रही है: उत्पादकता के दबाव के जवाब में फ्रीलांसरों की ओर बढ़ना

कॉर्पोरेट मार्केटिंग अब मॉड्यूलर होती जा रही है: उत्पादकता के दबाव के जवाब में फ्रीलांसरों की ओर बढ़ना

बड़ी कंपनियों के मार्केटिंग टीमों में एक मौन परिवर्तन हो रहा है जो डिजिटल परिवर्तन जैसा नहीं है, लेकिन इसकी व्यवहार्यता वैसी ही है। Assemble के डेटा के अनुसार, फ्रीलांसर और संविदाकार वर्तमान में फॉर्च्यून 500 की कई मार्केटिंग संगठनों का 30% से 70% प्रतिनिधित्व करते हैं, जो 2022 से पहले के समय में 10% से एक बड़ा बदलाव है जब ये केवल छोटे समय की कार्यों तक सीमित थे। नए मॉडल में, डेल्टा, मासम्यूचुअल, सर्विसनाउ और कोलगेट जैसी कंपनियाँ निरंतर परियोजनाओं के लिए बाहरी विशेषज्ञों की सम्पूर्ण टीमें बना रही हैं, अकेले व्यक्तियों को जोड़ने के बजाय या स्थायी पदों को खोलने के।

2020 में स्थापित Assemble — जिसे हाल ही में Publicist के रूप में फिर से ब्रांड किया गया — में 50,000 से अधिक वरिष्ठ फ्रीलांसरों का नेटवर्क है और दावा करता है कि इसके राजस्व में 2025 में 400% साल-दर-साल की वृद्धि हुई है। इसके संस्थापक, लारा वांडेनबर्ग का कथन अधिक एक निदान के रूप में कार्य करता है: मार्केटिंग एक “उत्पादकता के चक्र में है, न कि भर्ती के”; CMOs से आउटपुट, गति और दक्षता की एक साथ अपेक्षा की जाती है, और पारंपरिक एजेंसी का मॉडल या स्थायी पद यह सुनिश्चित नहीं कर पाता।

यह बदलाव एक व्यापक श्रम प्रवृत्ति के साथ मेल खाता है। Upwork का अनुमान है कि अमेरिका में फ्रीलांस श्रमिकों की संख्या 2020 में 38 मिलियन से बढ़कर आज 76.4 मिलियन हो गई है, जो लगभग 40% श्रम बल को बनाता है। एक साथ, रॉबर्ट हाफ का अनुमान है कि 61% मार्केटिंग नेता 2026 में फ्रीलांस या संविदा प्रतिभा का उपयोग बढ़ाने की योजना बना रहे हैं, जो AI और स्वचालन द्वारा प्रेरित कार्यप्रवाह से संबंधित कौशल के अंतर को भरने के लिए है। संकेत स्पष्ट है: कॉर्पोरेट मार्केटिंग अब क्षमताओं को मॉड्यूल के रूप में खरीद रहा है, न कि करियर के रूप में।

“संसाधनों” से “परिणाम” की ओर: क्यों CMO गति खरीदता है और न कि संगठनात्मक वफादारी

यह आंदोलन स्थायी रोजगार पर नैतिक निर्णय नहीं है; यह एक आर्थिक और परिचालनात्मक पुनर्गठन है। जब कोई कॉर्पोरेट कार्य एक परिणामों के दबाव में प्रवेश करता है, तो सबसे पहले जो तनावग्रस्त होता है वह समय होता है। औसत CMO भी एक शताब्दी पुरानी संस्था की परिप्रेक्ष्य में नहीं होता है: विभिन्न मापदंडों में फॉर्च्यून 500 में लगातार रहने की अवधि 3.9 से 4.3 वर्ष और S&P 500 में औसत 4.1 वर्ष के आसपास है, जो C-suite की औसत से कम है। यह भूमिका का जैविक घड़ी ऐसे निर्णयों को प्रेरित करती है जो डिलीवरी को अधिकतम करते हैं और उन प्रतिबद्धताओं को कम करते हैं जो उलटना मुश्किल हो जाती हैं।

बाहरी प्रतिभा मार्केटिंग के एक महत्वपूर्ण हिस्से के खर्च को निश्चित से परिवर्तनशील में बदलने की अनुमति देती है। कॉर्पोरेट वित्त में, यह कोई फुटनोट नहीं है: ऐसे वातावरण में जहाँ बजट अक्सर पहले कट लगाए जाते हैं, खर्च को एक अधिक लचीले ढांचे में स्थानांतरित करना एक बफर के रूप में कार्य करता है। लेकिन एक और बात है: CMO वास्तव में जो खर्च कम करना चाहता है वह केवल वेतन नहीं है, बल्कि समन्वय का खर्च है। बड़ी संगठनों में, नए प्रोफाइल को जोड़ने में ओनबोर्डिंग, आंतरिक नीतियों, क्षेत्रीय निर्भरताएँ और अनुमोदन की एक सूची में सप्ताहों का समय लगता है। एक वरिष्ठ फ्रीलांसर, यदि ठीक से चुना गया है, एक कॉन्ट्रैक्ट के साथ खरीदा जाता है और डिलीवर करने योग्य के आधार पर मापा जाता है।

मेरे उपभोक्ता व्यवहार के दृष्टिकोण से, यह परिवर्तन एक और असहज सच्चाई उजागर करता है: कई संगठन “टीम होने” को “क्षमता होने” के साथ भ्रमित करते हैं। क्षमता सिस्टम में घर्षण को कम करने के परिणाम का परिणाम है, न कि आरेख में नोड्स जोड़ने का। आज एक CMO प्रक्रियाओं की अनुकूलन में विशेषज्ञ या रचनात्मक तकनीक खरीदता है — ये श्रेणियाँ Assemble के अनुसार ऊपर की ओर जा रही हैं — क्योंकि सिर का तना अब अमूर्त रचनात्मकता नहीं बल्कि दोहराने योग्य और मापने योग्य उत्पादकता है, विशेषकर AI द्वारा निर्धारित कार्यप्रवाह के तहत।

वह संज्ञानात्मक घर्षण जो निष्पादन को नष्ट करता है और क्यों बाहरी विशेषज्ञ इसे उजागर करते हैं

जब कोई कंपनी अधिक स्वचालन और उपकरणों को जोड़ती है, तो वह अक्सर मानती है कि समस्या तकनीकी अपनाने की है। वास्तविकता अधिक कठोर है: समस्या मानसिक बोझ की है। प्रत्येक नई प्लेटफार्म, डैशबोर्ड या “मानक प्रक्रिया” एक टीम के सप्ताह में अदृश्य निर्णय जोड़ती है। यह बोझ संज्ञानात्मक घर्षण बन जाता है जो गति, संगति और गुणवत्ता को कमजोर करता है। उस बिंदु पर, एक आंतरिक सामान्य कर्मचारी आग बुझाने में थक जाता है, जबकि संगठन अपने आप को यह विश्वास दिलाता है कि “प्रतिभा की कमी है।”

वरिष्ठ फ्रीलांसर के उदय ने इस घर्षण का थर्मामीटर बनकर कार्य किया है। इसीलिए Assemble में देखी गई मांग में वृद्धि प्रक्रियाओं की अनुकूलन और रचनात्मक तकनीक में है: यह “अधिक हाथों” लाने का मामला नहीं है, बल्कि उत्पादन की श्रृंखला को सरल बनाने के लिए प्रशिक्षित दिमाग लाने का मामला है। और यह उन पदों में रिपोर्टेड गिरावट को भी स्पष्ट करता है जो पोस्ट-प्रोडक्शन में हैं: जब प्रणाली को अधिक कुशलता से उत्पादित करने के लिए पुनः डिज़ाइन किया जाता है, तो कुछ कार्य मूल्य के केंद्र को छोड़ देते हैं या फिर से बाँट दिए जाते हैं।

एक अतिरिक्त व्यवहार पैटर्न भी है: कॉर्पोरेशन अंतिम आउटपुट — अभियान, स्पॉट, रचनात्मकता — पर अत्यधिक निवेश करने की प्रवृत्ति रखते हैं और इसे बढ़ाने के लिए एक बिना घर्षण वाला मार्ग तैयार करने में कम निवेश करते हैं ताकि वे उत्पादन, लांच, माप और समायोजन कर सकें। बाहरी विशेषज्ञ जो त्रैमासिक में प्रवेश करते हैं, उनके पास विभिन्न प्रोत्साहन होते हैं: उनकी प्रतिष्ठा इस बात पर निर्भर करती है कि प्रणाली कैसे कार्य करती है, राजनीतिकता को नेविगेट करने पर नहीं। यह विपरीत संरचनात्मक खामियों को एक स्पष्टता के साथ उजागर करता है कि अक्सर आंतरिक टीम पहले से ही आदतन नहीं देख सकते हैं।

यह एजेंसियों के साथ संबंध को भी पुनर्संगठित करता है। यदि CMO किसी परियोजना के लिए एक मॉड्यूलर टीम को इकट्ठा कर सकता है, तो एजेंसी “एकल आपूर्तिकर्ता” नहीं है, बल्कि एक मेन्यू में एक विकल्प बन जाती है। गुरुत्वाकर्षण का केंद्र दीर्घकालिक संबंध से क्षमता की ओर स्थानांतरित होता है, और यह सभी खिलाड़ियों को त्वरित आवधिक चक्र में प्रभाव साबित करने के लिए दबाव डालता है।

इस मोड़ के पीछे की संगठनात्मक मनोविज्ञान: मार्केटिंग के भीतर दबाव, चुंबकीयता, डर और आदत

आम कथा फ्रीलांसर के उदय को व्यक्तिगत स्वतंत्रता के रूप में प्रस्तुत करती है। कॉर्पोरेट स्तर पर, प्रमुख कारण कुछ और है: उत्पादकता का दबाव नेताओं को परिचालन अनिश्चितता कम करने के लिए प्रेरित करता है। “दबाव” एक ठोस निराशा से उत्पन्न होता है: मार्केटिंग को कम अनुभवात्मक समय के प्रति परिणाम दिखाना होता है, जबकि तकनीकी स्टैक की जटिलता बढ़ती जा रही है।

मॉड्यूलर मॉडल का “चुंबकीयता” स्पष्ट है: विशेषज्ञों तक जल्दी पहुंच, परियोजना के अनुसार विस्तार और टीम को पोर्टफोलियो के रूप में समायोजित करने की क्षमता। जब Assemble रिपोर्ट करता है कि फॉर्च्यून 500 में फ्रीलांसरों का प्रतिनिधित्व 70% तक हो सकता है, वे एक पैच का वर्णन नहीं कर रहे हैं, बल्कि एक वैकल्पिक संरचना का।

“डर” शासन के रूप में प्रकट होता है: ब्रांड की निरंतरता, ज्ञान का विखंडन, और तृतीय पक्षों पर निर्भरता का जोखिम। ये भय तर्कहीन नहीं हैं; ये सही हैं यदि कंपनी एकीकृत के तंत्र में निवेश नहीं करती है। आदत, अपनी ओर से, नौकरशाही में अस्तित्व में है: अनुमोदन की प्रक्रियाएँ एक स्थायी कार्यबल के लिए डिज़ाइन की गई हैं और देखकर नहीं कि विशेषज्ञ आते-जाते हैं। यदि संगठन उस आदत को बनाए रखता है, तो फ्रीलांसर तेजी से सामाजिक हो जाते हैं; वे एक अतिरिक्त लागत बन जाते हैं और घर्षण का एक बिंदु।

यहां CMO की भूमिका का संदर्भ प्रासंगिक हो जाता है। Forrester देखता है कि केवल 58% कंपनियों के पास सीईओ को सीधे रिपोर्ट करने वाला मार्केटिंग कार्यकारी है, जो गिर रहा है, और B2B में यह 42% तक पहुँचता है। जब मार्केटिंग सत्ता के केंद्र से दूर चला जाता है, तो परिणाम दिखाने के लिए अपेक्षाएँ बढ़ती हैं, मेट्रिक्स में और डिलीवेरेबल्स में। मॉड्यूलर मॉडल उस वातावरण में कार्यात्मक है क्योंकि यह “मार्केटिंग” को ट्रेस करने योग्य उत्पादन इकाइयों में बदलता है। लेकिन यदि संगठन यह स्पष्टता नहीं प्रदान करता है कि वे किस परिणाम को खरीदते हैं, तो यह मार्केटिंग को एक सेवा केंद्र में घटित कर सकता है।

अदृश्य जोखिम: आउटपुट खरीदने और ग्राहक की सीखने को खोना

फ्रीलांसर का वादा गति है; संभावित लागत संचित अनुभव की कमी है। उपभोक्ता का व्यवहार “ब्रीफ” के माध्यम से नहीं समझा जाता, बल्कि दोहराव के माध्यम से, पैटर्न देखने के लिए चक्रों के माध्यम से और यह देखने के लिए कि खरीद निर्णय कहाँ टूटता है। यदि कंपनी बहुत अधिक बाहरी बाजारों को आउटसोर्स करती है, बिना आंतरिक स्मृति बनाए, तो यह एक विशिष्ट परिघटना का सामना कर सकती है: ऐसे अभियान जो झपट्टा मारकर काम करते हैं, लेकिन स्थायी अधिग्रहण, धारणा और मूल्य के मॉडल का निर्माण नहीं करते।

स्पेंसर स्टुअर्ट के डेटा में एक और परत है: 31% S&P 500 कंपनियों के पास कोई मार्केटिंग अधिकारी नहीं है। जब उस भूमिका की कमी होती है या यह कमजोर होती है, तो मार्केटिंग अक्सर व्यापारिक, संचार और उत्पाद कार्यों के बीच विभाजित हो जाती है। इस परिदृश्य में, फ्रीलांसर वह अस्थायी गोंद बन जाता है जो काम करने की इजाजत देता है, लेकिन वे प्रणाली के आर्किटेक्ट बनना मुश्किल होते हैं।

श्रम बाजार की भी प्रेरणा होती है: यदि फ्रीलांस बल बढ़ता है और वरिष्ठ प्रतिभा स्वतंत्रता की ओर बढ़ती है, तो विशेषज्ञों तक पहुँच और आसान हो जाएगा, लेकिन सबसे अच्छे लोगों के लिए प्रतियोगिता और भी कठोर होगी। Assemble पहले ही इस गतिशीलता का लाभ उठाता है। कंपनियों के लिए परिणाम सरल है: लाभ केवल “फ्रीलांसरों का उपयोग करने” से नहीं आएगा, बल्कि एक ऐसा ढांचा तैयार करने से आएगा जो उन्हें एकीकृत क्षमता में परिवर्तित करे और न कि केवल डिलीवेबल्स के संग्रह में।

पर्यायों के दृष्टिकोण से, वह कंपनी जीतती है जो अपने मार्केटिंग को एक सीखने की फैक्ट्री में बदल देती है: ब्रीफिंग जो ग्राहक की वास्तविक घर्षण को पकड़ती है, निरंतर मापन, और ऐसे हैंडऑफ प्रक्रियाएँ जो सन्दर्भ नहीं खोतीं। बिना इसे, मॉड्यूलर मॉडल स्थायी रोटेशन में गिर जाता है जो दक्षता की भास्करता में हो।

वह कार्यकारी अनुशासन जो एक मॉड्यूलर टीम को एक खंडित टीम से अलग करता है

फॉर्च्यून 500 में जो हो रहा है वह एक मानव संसाधन निर्णय से कम और एक संगठित डिजाइन निर्णय से अधिक दिखता है। यदि CMOs उत्पाद, गति और दक्षता की तात्कालिक निरंतरता के दबाव में हैं, तो उन्हें जो प्रणाली बनानी होगी वह समन्वय के खर्च को कम करती है और जिम्मेदारी की स्पष्टता बढ़ाती है।

एक मॉड्यूलर टीम को आंतरिक रीढ़ की आवश्यकता होती है: ब्रांड के मानदंड, संपत्ति की पुस्तकालय, निर्णय के गाइड, और न्यूनतम शासन जो निष्पादन को बिना प्रत्येक अनुमोदन को एक नली में बदलने की अनुमति देता है। यह यह भी स्पष्ट करता है कि क्या खरीदा गया है: प्रक्रियाओं का अनुकूलन, रचनात्मक तकनीक, स्वचालन। Assemble विशेष रूप से उन क्षेत्रों की मांग को दिखा रहा है, एक संकेत है कि मार्केटिंग उत्पादन और दक्षता के चारों ओर फिर से संगठित हो रही है, न कि केवल कथा के।

C-लेवल पर खतरा है कि इस घटना को केवल बचत के रूप में व्याख्या किया जाए। सही तरीके से की गई मॉड्यूलरिटी कटौती नहीं है: यह लचीलेपन में निवेश है। गलत तरीके से की गई, यह एक शॉर्टकट है ताकि एक संगठन को ठीक न किया जा सके जो धीमा हो गया है। फर्क एक बिंदु पर दिखाई देता है: क्या मॉडल अंतिम ग्राहक के लिए घर्षण को कम करता है या केवल आंतरिक घर्षण को कम करने के लिए।

अंतिम निर्णय हमेशा खरीदार के व्यवहार में समाप्त होता है। वह कंपनी जो बाहरी विशेषज्ञों का उपयोग करके ग्राहक के मार्ग को सरल बनाती है, संदेह को समाप्त करती है और निरंतरता बनाए रखती है, वही जीतती है। वह कंपनी जो बाहरी विशेषज्ञों का उपयोग करती है ताकि अधिक टुकड़े उत्पन्न हों बिना ग्राहक की चिंता का समाधान किए, केवल अपनी स्वयं की अप्रासंगिकता को तेज करती है। नेता जो इस उत्पादकता के चक्र से बचना चाहते हैं उन्हें उस अनुशासन को बनाए रखना चाहिए कि अपने उत्पाद को चमकाने के लिए कम निवेश किया जाए और अधिक निवेश घर्षणों और डर को समाप्त करने में किया जाए जो ग्राहक को इसे खरीदने से रोकते हैं।