बाजार की तरफ से सराहा गया प्रभावशीलता स्थायी संकट की ओर ले जाती है

बाजार की तरफ से सराहा गया प्रभावशीलता स्थायी संकट की ओर ले जाती है

जिस सप्ताह एक कंपनी हजारों कर्मचारियों की छंटनी का ऐलान करती है, बाजार आमतौर पर एक ही शब्द पढ़ता है: प्रभावशीलता। Block के मामले में, यह संकेत इतनी स्पष्टता से दिया गया कि यह लगभग अभद्र लग रहा था। जैक डोर्सी की अगुवाई वाली कंपनी ने 26 फरवरी 2026 को 4,000 पदों की कटौती का ऐलान किया, जो उसके कर्मचारियों का लगभग 40% हिस्सा है, इसे AI की सहायता से उत्पादकता बढ़ाने के प्रयास के रूप में प्रस्तुत किया गया। 27 फरवरी को, कार्य ने खुलने पर 20% की वृद्धि दिखाई, हालांकि यह शेयर 2025 की शुरुआत से 40% गिर चुका था। यह कहानी निवेशकों की स्क्रीन से देखी गई तो समझ में आती है: लागत कम होती है, लाभ बढ़ता है, और क्रियान्वयन में अनुशासन होता है।

लेकिन समस्या यह है कि संगठन केवल स्क्रीन पर नहीं जीते। ये मानव संबंधों में जीते हैं। और जब टीम को "दशमलव" किया जाता है, जैसा कि Fast Company के विश्लेषण में वर्णित है, तो केवल स्थापित क्षमता ही समाप्त नहीं होती। अनौपचारिक नेटवर्क टूटते हैं, तालमेल के शॉर्टकट खोते हैं और संस्थागत स्मृति मिट जाती है। इसके साथ ही, प्रबंधन अपेक्षा करता है कि उसी स्तर की आउटपुट कम हाथों से तुरंत प्राप्त हो। यहीं पर स्थायी संकट का जन्म होता है: यह स्पष्टता, ऑपरेटिव विश्वास, और निर्णय लेने के लिए अनुमति की कमी का संकट है।

मैं इन घोषणाओं को मानव संसाधनों की एक घटना के रूप में नहीं पढ़ता। मैं इसे नेतृत्व की एक अनैच्छिक ऑडिट के रूप में पढ़ता हूँ। वित्तीय प्रौद्योगिकी और बैंकिंग में यह लहर स्पष्ट है: सिटीग्रुप, जेन फ़्रेज़र की अध्यक्षता में, 2026 के अंत तक 20,000 भूमिकाओं की कटौती की योजना बना रहा है; मॉर्गन स्टेनली ने 2025 में रिकॉर्ड आय के बावजूद 2,500 पदों में कमी की। कॉर्पोरेट की नई सामान्यता वर्तमान में बेतहाशा सरल है: बाजार कर्मचारियों की संख्या में कमी को इनाम देता है, भले ही कंपनी अच्छे राजस्व में काम कर रही हो।

जब संगठन चार्ट काटा जाता है, तो जटिलता कम नहीं होती

एक बड़ी छंटनी के बाद के दिनों में, संगठन चार्ट छोटा होता है, लेकिन काम की जटिलता आमतौर पर उसी गति से कम नहीं होती। ग्राहक कॉल करते रहते हैं, घटनाएँ होती रहती हैं, नियामक डिमांड कम नहीं करते, और प्रतिस्पर्धा शिष्टता के लिए रुकती नहीं है। वित्तीय प्रौद्योगिकी में, यह तनाव और अधिक कट कर दिया जाता है: मार्जिन का बचाव पैमाने, विश्वसनीयता और गति के साथ किया जाता है, और यह सब बेदाग तालमेल पर निर्भर होता है।

Block ने इस कटौती का औचित्य AI द्वारा प्रभावशीलता के लाभों के साथ किया, ऐसे संदर्भ में जहां 2025 में उसकी कुल आय की वृद्धि पहले से चौथी तिमाही तक बढ़ी। यह एक कथा है जो क्षेत्र में परिवर्तन के साथ सुसंगत है: कई फर्में तर्क करती हैं कि AI उपकरणों से कम में अधिक किया जा सकता है, और यह “आगे बढ़ने” के लिए प्रतिक्रिया करने से पहले सक्रियता से बेहतर है। बाजार अनुशासन को सुनता है। निदेशक मंडल नियंत्रण को सुनता है।

हालांकि कार्य के दैनिक संचालन में, जो बचा रहता है वह एक टीम है जिसे यह पुनः व्याख्या करनी होगी कि बिना पूर्व सामाजिक संरचना के कैसे काम करना है। Fast Company ने छंटनी के बाद आम होने वाली त्रुटियों को उजागर किया: अनौपचारिक नेटवर्क का समाप्त होना, अस्पष्ट अधिकारिता, कम जोखिम उठाने की सहिष्णुता और कम गति। यह संयोजन समझाता है कि क्यों छंटनी केवल खर्च में कमी नहीं है; यह तंत्रिका तंत्र के मजबूर पुन: डिज़ाइन का परिणाम है।

एक ऐसा तथ्य है जो अक्सर एक फुटनोट की तरह देखा जाता है जबकि यह वास्तव में P&L के लिए केंद्रीय है: एक सर्वे में 65% सभी बचे हुए लोगों ने बताया कि उन्होंने एक महंगा गलत कदम उठाया या प्रशिक्षण की कमी की वजह से ठप हो गए। यह आंकड़ा एक ठोस यांत्रिकी को प्रकट करता है। कंपनी व्यक्तियों को कम करती है, लेकिन निर्णय लेने का बोझ नहीं कम करती; यह निर्णय लोगों के बीच वितरित करती है जो अब संदेह करते हैं, अपनी रक्षा करते हैं और रुक जाते हैं। लागत "वेतन" के रूप में प्रस्तुत नहीं होती, बल्कि देरी, पुन: प्रसंस्करण, विफलताओं और खोई हुई उपलब्धियों के रूप में प्रकट होती है।

ऑपरेटिव पाखंड: निष्पादन की मांग करना बिना वास्तविकता के पुनः अनुबंधित किए

जेन फ़्रेज़र ने एक वाक्य कहा जो छंटनी के बाद की अवधि के लिए एक सिद्धांत के रूप में कार्य करता है: “हमें प्रयास के लिए नहीं आंका जाता। हमें परिणामों पर न्याय किया जाता है।” यह वाक्य एक ऐसे दुनिया में मूल्य रखता है, जहां प्रदर्शन महत्वपूर्ण है। यह एक आंतरिक विनाशकारी हथियार में बदल सकता है जब इसका उपयोग सांस्थानिक दुःख और क्षमता के नुकसान को अनदेखा करने के लिए किया जाता है।

एक बड़े कट, एक ऐसा प्रक्रम उत्पन्न करता है, जिसे लगभग किसी भी कंपनी ने सटीक रूप से नाम नहीं दिया है: लोग केवल सहयोगियों को नहीं खोते; वे संदर्भ भी खोते हैं। वे उसे खोते हैं जो जानता था कि कोई प्रक्रिया एक तरीके से क्यों डिज़ाइन की गई थी, वे उसे खोते हैं जो एक महत्वपूर्ण भागीदार के साथ संबंध रखता था, वे उसे खोते हैं जो गलियारों और बातचीत में निर्णयों को अनलॉक करता था। यदि C-Level केवल परिणामों की मांग करता है और उस वास्तविकता को स्पष्टता के रूप में पुनः अनुबंधित नहीं करता है, तो परिणाम निराशा होती है। यह निराशा कार्यात्मक, मौन होती है, जो व्यावसायिकता के परिधान में होती है।

पाखंड छंटनी में नहीं है। यह उम्मीदों को बिना बदले रखना है जैसे कि कंपनी एक मशीन है जिसे बस तेज़ चलने के लिए कम पुर्जों की आवश्यकता होती है। उन कंपनियों में, जो रिकॉर्ड आय के बावजूद कटौती करती हैं, जैसे मॉर्गन स्टेनली, मँडराता संदेश है कि रोजगार एक सामरिक परिवर्तक है, न कि दीर्घकालिक समझौता। यह संदेश वित्तीय दृष्टिकोण से न्यायसंगत हो सकता है। लेकिन यह विश्वास में ब्याज लेता है।

बाजार ने घोषणा को पुरस्कार दिया, न कि बाद में। संचालन बाद में की कीमत चुकाता है। जब टीम को लगता है कि प्रबंधन शीर्षक में अधिक रुचि रखता है, न कि कार्य के पुन: डिज़ाइन में, तब अस्तित्व मोड सक्रिय होता है: कम दस्तावेज किया जाता है, अधिक ऊपर की ओर परामर्श किया जाता है, गलती से बचने के लिए किसी भी कीमत पर सावधानी बरती जाती है, और क्षेत्र की रक्षा की जाती है। कंपनी अब उस समय अधिक धीमी हो जाती है जबकि वह तेजी खरीदने का विश्वास करती थी।

सबसे नाजुक बात यह है कि इस माहौल में, AI को बहाने के रूप में इस्तेमाल किया जा सकता है। यदि कहा जाता है कि एक आंतरिक उपकरण जैसे Goose “प्रभावशीलता को सक्षम करता है”, तो टीम यह समझती है कि बाकी की किसी भी रुकावट को मानव विफलता के रूप में देखा जाता है, न कि पुन: डिज़ाइन के परिणामस्वरूप। ऐसा प्रकार की कहानी क्षमता, प्रशिक्षण, और ऑपरेटिंग सीमाओं पर ईमानदार संवाद को समाप्त करती है।

पहली सप्ताह तिमाही का निर्धारण करती है: नामित नुकसान, पुनर्निर्मित अधिकारिता

Fast Company एक उच्च मूल्य की प्रोटोकॉल का वर्णन करता है, जिसे कई नेता प्रशासनिक सुविधा के चलते अनदेखा कर देते हैं: नुकसान का नामकरण छोटे चर्चाओं में, पहले 48 घंटों के भीतर, सीधी सवालों के साथ जैसे “क्या आपको चिंता है” और “आपको क्या चाहिए?”। यह चिकित्सा नहीं है। यह जोखिम प्रबंधन है। एक संगठन जिसमें हाल ही में लगभग आधा स्टाफ खो दिया है, उसमें अनिश्चितता सिर्फ एक भावनात्मक स्थिति नहीं है; यह विफलताओं का गुणक है।

दूसरी कुंजी अधिक साधारण और लाभदायक होती है: निर्णयों को रीसेट करना। किसका स्वामित्व है, किसका योगदान है, किसे लागू करना है। छंटनी के बाद, अधिकारिता आमतौर पर धुंधली रह जाती है क्योंकि पिछले निर्णय के नोड गायब हो गए। कंपनी मानती है कि "यह समझ में आता है", लेकिन कोई भी बिना कवरेज के निर्णय लेने की राजनीतिक लागत उठाना नहीं चाहता। उस रिक्तता में, काम बैठकों और बचाव अनुमोदनों से भर जाता है।

तीसरी कुंजी है मनोवैज्ञानिक अनुबंध। 65% का सर्वेक्षण सुगमता से सुझाव देता है कि कई बचे हुए लोग प्रशिक्षण की कमी के कारण रुकावट पैदा करते हैं। प्रशिक्षण एक आलस्य नहीं है, यह गई हुई क्षमता का न्यूनतम प्रतिस्थापन है। जब टीम महसूस करती है कि उन्हें कम सहारे के साथ परिणाम देना है, तो संगठन में नैतिकता और प्रतिबद्धता में कमी आ जाती है, जो लगभग आधे सर्वेक्षण किए गए लोगों द्वारा रिपोर्ट की गई है। प्रबंधन के संदर्भ में, यह गिरावट पूर्वानुमानित होती है: यदि सिस्टम बचे हुए लोगों में निवेश घटाता है, तो सिस्टम न्यूनतम पालन करता है, न कि पहल।

अंत में, सरलीकरण एक कार्यकारी निर्णय है, न कि एक स्लाइड: त्रैमासिक तीन प्राथमिकताओं को सीमित करना और स्पष्ट विजय उत्पन्न करना। यह सौंदर्य के लिए नहीं, बल्कि इसलिए कि टीम को यह प्रमाण चाहिए कि नया डिज़ाइन काम करता है। भुगतान और वित्तीय प्रौद्योगिकी के वातावरण में, जहां प्रतिस्पर्धात्मक चिंता वायरल रिपोर्टों और व्यापार मॉडल की धमकियों से ईंधन पाती है, वह प्रमाण संगठन को अंधविश्वासी बनने से रोकता है, जो हर बाजार की आवाज पर प्रतिक्रिया करता है।

AI पर दांव एक अधिक परिपक्व नेतृत्व की मांग करता है, न कि और अधिक शोर

“AI द्वारा प्रभावशीलता” की ओर क्षेत्रीय मोड़ में एक आवर्ती जाल है: प्रौद्योगिकी के वादे को स्थापित संगठनों की क्षमता के साथ भ्रमित करना। Block ने आंतरिक उपकरणों और उत्पादकता को उद्धृत किया; अन्य कंपनियों ने समान कदम उठाए हैं। जोखिम AI के उपयोग में नहीं है। जोखिम मानव शासन के बिना तेजी लाने में है।

जब कर्मियों की संख्या में कमी की जाती है और ऑटोमेशन को बढ़ावा दिया जाता है, तो कंपनी सिस्टम, पहुँच, अनुमतियाँ और उपयोग की प्रथाओं पर अपने कारणनिष्ठा को बढ़ा देती है, जो अक्सर पहले से ही नाजुक होती हैं। ब्रीफिंग में उस प्रकार की जोखिमों का उल्लेख है जो तब उभरते हैं जब "तेज चलने और अधिक प्रतिस्थापित करने की" प्रक्रिया होती है: अनुमतियों का प्रकट होना, विशेषाधिकार की वृद्धि, डेटा की चोरी, बिना नियंत्रण के ऑटोमेशन। ये विफलताएँ आमतौर पर उद्घोषणा के दिन नहीं दिखाई देती; महीनों बाद दिखाई देती हैं, जब टीम थकी हुई होती है, विशेषज्ञ ज्ञान चला गया होता है और संगठन पैचों के साथ कार्य करता है।

यहां सबसे जटिल बिंदु C-Level में प्रकट होता है: यदि बड़े पैमाने पर छंटनी का निर्णय लिया जाता है और साथ में AI का तेजी से कार्यान्वयन किया जाता है, तो कंपनी केवल प्रभावशीलता नहीं खरीद रही है। यह अपने जोखिम की सतह को फिर से कॉन्फ़िगर कर रही है। और, जैसा कि हमेशा होता है, जोखिम समान रूप से वितरित नहीं होता है: यह उन टीमों पर गिरता है जो पहले से ही कम हैं और अब उन्हें निरंतरता बनाए रखनी, विनियमन का पालन करने और घटनाओं से बचने की आवश्यकता होती है।

एक परिपक्व नेतृत्व सही कार्यों के विपरीत कार्य करता है। यह मानता नहीं है कि AI स्वचालित रूप से लोगों की कमी की भरपाई करता है। यह संक्रमण को स्पष्ट कदमों के साथ डिज़ाइन करता है: स्वामित्व की स्पष्टता, प्रशिक्षण, ऑपरेटिंग सीमाएं, और एक आंतरिक कथा जो उन लोगों का उपहास नहीं करती जो रह जाते हैं। जैक डोर्सी ने कटौती को "ईमानदारी से अपने खुद के शर्तों पर" भविष्य तक पहुँचने के निर्णय के रूप में रूपांकित किया। यह ईमानदारी केवल संचालन की रसोई में मान्य होती है, जहां कंपनी यह साबित करती है कि वह मानव लागत को समन्वय के लागत के रूप में समझती है, न कि एक भावनात्मक नोट के रूप में।

कटौती के बाद एकमात्र महत्वपूर्ण संकेतक प्रतिबद्धताओं की गुणवत्ता है

एक बड़े छंटनी के बाद, कंपनी के पास दो बैलेंस होते हैं। वित्तीय, खर्च में कम। और अदृश्य, वादों के टूटने, अस्पष्ट भूमिकाओं और टालने वाली बातों के लिए भारी। बाजार पहले वाले पर प्रतिक्रिया करता है; निष्पादन दूसरे पर निर्भर करता है।

C-Level की प्रवृत्ति होती है कि वह आँकड़ों में ख़ुद को बचाव करे और अचानक विजय की घोषणा करे। असली अनुशासन कुछ और है: बहुत जल्दी एक नेटवर्क का पुनर्निर्माण करना, जहां हर यूनिट यह जानती हो कि क्या देना है, किसे, किस मानक के साथ और किस अधिकार के साथ। यह पुनर्निर्माण राजनीतिक साहस की मांग करता है क्योंकि यह नुकसानों को नामित करने, गले की बोतलें खोलने और यह स्वीकार करने का आग्रह करता है कि कई पिछले लक्ष्यों का नया क्षमता के साथ संगत नहीं है।

मैंने देखा है कि कंपनियाँ गंभीर छंटनियों से तब बच गईं जब प्रबंधन ने अगले दिन को सिस्टम के पुन: डिज़ाइन के रूप में देखा, न कि टीम की चरित्र की परीक्षा के रूप में। और मैंने देखा है कि कंपनियाँ तब ठहर गईं जब नेतृत्व ने AI को बहाने के रूप में उपयोग किया ताकि चमत्कार की मांग की जा सके।

किसी भी संगठन की संस्कृति वास्तव में केवल एक प्रामाणिक उद्देश्य की खोज के अनिवार्य परिणाम हैं, या यह नेता के अहंकार द्वारा संवाद करने में असमर्थ होने का अनिवार्य लक्षण है।