TVA et le retour du charbon : quand la gouvernance devient stratégie énergétique
La Tennessee Valley Authority (TVA), le plus grand fournisseur public d'électricité aux États-Unis, vient d’envoyer un signal qui va au-delà du débat énergétique. Le 11 février 2026, son conseil d'administration a voté à l'unanimité pour maintenir opérationnelles, au-delà de ce qui était prévu, deux centrales au charbon emblématiques : Kingston (1,4 GW) et Cumberland (2,4 GW), à l’origine programmées pour être retirées en 2027 et 2028. Cette décision s'accompagnera d'une nouvelle capacité de gaz naturel sur chaque site, tout en laissant de côté — du moins dans la narration publique actuelle — le rôle des énergies renouvelables et du stockage envisagé dans son propre plan de 2025. La véritable question n'est pas le charbon comme technologie ; c'est le charbon comme symptôme de gouvernance.
Selon les rapports, cette décision intervient dans un contexte de pression politique explicite de l'administration Trump et d'un choc de demande associé aux centres de données alimentés par l'intelligence artificielle. La TVA a indiqué que ces centres de données représentent déjà 18% de sa charge industrielle, et lors de la même réunion, il a été approuvé que xAI augmente sa consommation du réseau. Le conseil a également justifié ce mouvement en termes de fiabilité, après la performance du système lors de la tempête hivernale Fern, un épisode où la génération à charbon aux États-Unis a augmenté de 31% et atteint 21% du mix national, selon des données citées de l'EIA. Au pic régional du 27 janvier, la flotte à charbon de TVA a contribué à plus de 3.000 MW, un argument opérationnel fort dans un environnement où une erreur de calcul n'est pas payée en réputation, mais en pannes.
Cependant, ce tournant ne se produit pas dans le vide. Il survient après une reconfiguration du tableau : le président Donald Trump a licencié trois membres nommés par Joe Biden et, par la suite, les nominations en accord avec son agenda ont été confirmées. Dans ce nouveau cadre, conserver le charbon, construire du gaz et relativiser les priorités en matière de diversité et d'énergies renouvelables apparaissent comme une continuité « mandatée » par les coûts et la fiabilité. Ma lecture est plus délicate et plus utile pour un niveau C : lorsque l'organe chargé d'amortir la volatilité externe devient un canal de cette volatilité, la stratégie cesse d'être un plan et devient une réaction institutionnalisée.
La fiabilité n'est plus un attribut technique, c'est un argument de pouvoir
La TVA a justifié l'extension de Kingston et Cumberland avec une logique qui, sur le papier, est difficile à ignorer : demande croissante, nécessité de capacité ferme, leçons d'un événement extrême comme Winter Storm Fern, et la valeur de maintenir plus de 3.000 MW en attendant que de nouveaux actifs soient construits. Le PDG lui-même, Don Moul, a défendu l'importance de “maintenir” cette capacité tout en développant l’avenir du système. Et le CFO, Tom Rice, a ouvertement lié le tournant au changement de l'environnement réglementaire et à une déclaration d'“urgence énergétique”, décrivant la rétention comme conforme au mandat de moindre coût.
Ce qui est critique ici, c'est la redéfinition de « fiabilité ». En 2026, la fiabilité ne concerne plus seulement l'ingénierie des réseaux ; elle est devenue un langage commun pour gagner des disputes budgétaires, réglementaires et de réputation. Lorsque la pression politique est forte, l'argument de la fiabilité agit comme un blindage : il réduit l'espace pour délibérer des alternatives (gestion de la demande, stockage, renouvelables avec soutien, efficacité) et simplifie le débat en un binaire de continuité versus risque.
L’histoire rapportée ajoute une nuance révélatrice : l'événement public qui a ouvert la réunion a célébré la performance de TVA en mettant en avant le charbon, le nucléaire et l'hydroélectrique, tout en omettant le solaire et les renouvelables, malgré le fait que le plan intégré des ressources de 2025 en envisageait un parcours différent. Cette omission n'est pas anecdote ; c'est de la gouvernance communicationnelle. Une entreprise — et encore plus une corporation fédérale avec un monopole régional — ne décide pas seulement des actifs, elle décide aussi des récits. Et dans le secteur de l'énergie, le récit précède le capex.
Ce modèle a des conséquences pratiques. Si le critère dominant devient « capacité disponible aujourd'hui » au détriment du « coût total du système dans le temps », le portefeuille a tendance à accumuler des infrastructures coûteuses à exploiter. La note elle-même avertit que, selon des estimations citées de l'EIA, le coût d'exploitation et de maintenance du charbon dépasse celui du gaz de 20% à 30% par MWh, ouvrant ainsi la porte à des tensions tarifaires pour 10 millions de clients. Le véritable débat cesse d’être charbon versus renouvelables et devient : quelle robustesse a le système de décision pour distinguer une réponse transitoire d’un retour structurel.
Lorsque la demande pour l'IA augmente, le portefeuille révèle la maturité du système
La montée des centres de données alimentés par l'IA apparaît ici comme un catalyseur, mais aussi comme une épreuve de stress culturel. La TVA rapporte que ces centres de données constituent déjà 18% de sa charge industrielle, et la croissance attendue dans ce segment est souvent brusque, géographiquement concentrée et politiquement sensible en matière d'emploi et d'investissement. Dans ce contexte, étendre le charbon et ajouter du gaz est une réponse « directe » : une capacité dépatchable pour soutenir la croissance.
Le problème n'est pas la droiture, mais la dépendance. Une entreprise de services publics qui s'habitue à résoudre des chocs de demande par la réouverture ou l'extension d'actifs intensifs en coûts et en externalités s'attache à une voie où chaque nouveau cycle de croissance exige plus d'exceptions. Cette dynamique est particulièrement dangereuse dans les entreprises avec mandat public, car le coût réputationnel et sanitaire — en raison des émissions et des passifs environnementaux — ne reste pas dans le P&L de l'usine ; il se répartit socialement et revient sous forme de litiges, d'opposition communautaire et de perte de légitimité.
Le cas de Kingston intensifie cette lecture : le site est associé au déversement des cendres de charbon de 2010, décrit comme la plus grande catastrophe industrielle de ce type dans l'histoire des États-Unis. Maintenir “toutes les neuf unités” opérationnelles n'est pas seulement une décision d'offre énergétique, c'est un signe sur la tolérance au risque et la mémoire institutionnelle. À Cumberland, d’ailleurs, il a été signalé qu’une unité à charbon a échoué pendant la tempête Fern. En termes de maturité opérationnelle, ces deux centrales rappellent que la fiabilité ne signifie pas simplement « rester allumé », mais maintenir des performances et un contrôle des risques sur des actifs vieillissants.
Et ici entre en jeu l'aspect qui m'importe le plus en tant qu’analyste de la culture organisationnelle : la croissance due à l'IA pousse les entreprises vers le reflet du “sauveur” — l'idée qu'une décision forte, soutenue politiquement et dans un contexte d'urgence, résoudra le goulet d'étranglement. En réalité, la croissance par l'IA exige exactement le contraire : des systèmes de planification qui ne dépendent pas de l'héroïsme, mais de la capacité institutionnelle à exécuter plusieurs solutions en parallèle, avec des métriques comparables et une redevabilité.
Le signal le plus fort n'est pas le charbon, c'est le conseil d'administration
Les faits rapportés décrivent une reconfiguration du conseil : après le licenciement de trois membres nommés par Biden et la confirmation subséquente de nominés de Trump, le conseil a voté à l'unanimité pour étendre le charbon, aligner les priorités avec l'agenda fédéral et souligner le soulagement réglementaire. Dans le domaine de la gouvernance, l'unanimité peut être lue comme une clarté stratégique ou un resserrement des rangs. Dans les services publics, de plus, le conseil n'est pas un acteur quelconque : il est le mécanisme d'indépendance relative face aux cycles politiques.
Lorsque la composition du conseil change et que, presque immédiatement, la direction stratégique change de façon visible, l'organisation envoie un message au marché et à ses parties prenantes : la stratégie est plus sensible au cycle politique qu’au cycle des actifs. Ce découplage a un coût. Les centrales électriques ne ressemblent pas à des logiciels ; elles ne pivotent pas en un trimestre. Les cycles d'investissement, d’autorisations et de construction se mesurent en années. Si le nord change avec le vent de Washington, le résultat est généralement un portefeuille hybride non pas par conception, mais par accumulation : charbon étendu, gaz en construction, renouvelables reléguées et, éventuellement, le risque d'actifs à l'arrêt si l'environnement réglementaire se durcit à nouveau.
La propre histoire fait apparaître cette friction : le plan intégré de 2025 identifiait Kingston comme “coût élevé et condition difficile” et Cumberland comme “manque de flexibilité”. Le tournant de 2026 n'annule pas ces diagnostics ; il les subordonne simplement à une incitation supérieure, désormais appelée fiabilité et croissance. Même si le mouvement parvient à éviter des déficits de capacité, il élève l'exposition à de futurs coûts : maintenance des centrales anciennes, potentielles obligations environnementales et incertitude de la politique climatique de la prochaine décennie.
Parallèlement, il est rapporté que l'administration pousse une agenda pro-charbon par des ordres d'urgence, des reculs réglementaires et un financement, y compris 175 millions de dollars du DOE pour des projets de retrofit dans plusieurs États. Cette disponibilité de soutien change le calcul économique à court terme et renforce la logique de l'extension. Mais cela crée également une dépendance : si une partie du business case repose sur un environnement politique spécifique, le risque de reversion devient un risque financier.
La durabilité, ici, est un test d'institutionnalité
Le débat public tend souvent à se simplifier en termes moraux : charbon “mauvais” contre renouvelables “bonnes”. Cette réduction est inutile pour un cadre qui doit prendre des décisions sous des contraintes réelles. La conversation utile est institutionnelle : comment les décisions sont-elles prises lorsque la demande, la fiabilité, les coûts et la pression politique sont en conflit ?
La TVA opère avec un mandat de moindre coût et une mission publique dans une région avec un monopole naturel. Cela exige un standard de gouvernance supérieur, pas inférieur. Dans ce cadre, maintenir le charbon peut être une mesure de transition ; mais cela devient un problème lorsqu'il est communiqué comme une victoire culturelle ou lorsqu'il remplace, sans explication technique transparente, les options envisagées par le plan précédent.
Il y a aussi un élément de risque humain et communautaire qui ne peut être traité comme une note de bas de page. Des voix critiques citées dans le rapport — y compris celle de l’ancienne membre du conseil Michelle Moore et d'organisations environnementales — soulignent la rupture avec des engagements antérieurs et l'impact sanitaire. Même si la TVA n'est pas d'accord, une institution mature ne répond pas à cette tension par de la propagande ou un silence sélectif ; elle répond par la gouvernance : des métriques, des audits, des scénarios, des plans de mitigation et un système décisionnel qui survit au changement d'administrations.
Dans la durabilité corporative, l'objectif n'est pas la pureté, c'est la résilience. Et la résilience d'un service public ne se mesure pas seulement par le nombre de mégawatts disponibles lors d'une tempête, mais par sa capacité à maintenir une légitimité publique, une stabilité tarifaire et une cohérence de cap tandis que sa demande industrielle se reconfigure par l'IA.
L'énergie du futur ne se gère pas avec des figures, mais avec des systèmes
La tentation médiatique est de personnaliser cette histoire autour d'un “leader” ou d'un “président” qui sauve des centrales. Ce cadre est celui même qui affaiblit les institutions. Le signal pertinent est autre : une organisation cruciale pour 10 millions de personnes vient de montrer que sa boussole peut pivoter rapidement lorsque l'architecture de la gouvernance change.
Un cadre qui souhaite apprendre de la TVA n'a pas besoin d'adopter son mix énergétique. Il doit prendre note du mécanisme. Lorsque la stratégie est principalement expliquée par une pression externe et par un récit d'urgence, l'entreprise devient plus vulnérable à des cycles de réputation, de litiges et de révisions réglementaires. Lorsque la stratégie est expliquée par un système stable de planification, avec des hypothèses explicites et une redevabilité, l'entreprise peut absorber les chocs, tels que l'essor de l'IA, sans transformer chaque choc en une crise.
