Salesforce et le marketing de la preuve : quand l'IA n'a de valeur que si elle est facturée par unité de travail
Par moments, le marché semble avoir une seule patience : celle du prochain trimestre. Salesforce l’a vécu de manière directe. L’entreprise a annoncé un solide quatrième trimestre fiscal, avec des revenus de 11,2 milliards de dollars, +12% d'une année sur l'autre, et un coup de maître en rentabilité : bénéfice par action non GAAP de 3,81 dollars, bien au-dessus des 3,05 attendus par le consensus. Pourtant, l’action a reculé de 1,2% après l’annonce.
En tant que chercheuse en innovation et comportement des consommateurs, je m’intéresse moins à la paradoxe superficiel qu’au mécanisme réel. Dans les entreprises de logiciels d’entreprise, le prix de l'action agit comme un vote anticipé sur la qualité du "futur engagé", et non sur le passé réalisé. Cette fois-ci, le vote a été influencé par les prévisions : Salesforce a projeté pour l’exercice 2027 45,8 à 46,2 milliards de dollars en revenus, soit une croissance de 10% à 11%, avec un premier trimestre dans la fourchette de 11,03 à 11,08 milliards.
Les chiffres durs coexistent avec un autre, plus révélateur pour le marketing et la stratégie : Agentforce, sa plateforme d’agents d’IA, a atteint 800 millions de dollars de revenus récurrents annuels (ARR). Avec Data 360, ils ont dépassé 2,9 milliards d’ARR, +200% d'une année sur l'autre. L’enjeu crucial est comment Salesforce tente de transformer cette traction en une norme d'achat plus exigeante : passer de "l’IA comme récit" à "l’IA comme ligne budgétaire".
L’action chute bien que le trimestre soit brillant : le marché achète les prévisions, pas les titres
Qu'une entreprise "batte" des attentes et chute quand même n’est pas un mystère : cela rappelle que la barre est en mouvement. Salesforce n’a pas seulement enregistré une croissance ; elle a présenté une accélération de 12% qui, selon son propre résumé, a été la première en cinq trimestres. De plus, elle a montré une visibilité future avec des obligations de performance restantes de 35,1 milliards de dollars, +16%, Informatica représentant 4% de cette croissance.
Cependant, le marché ne sanctionne pas le trimestre ; il pénalise l'angle d'entrée au suivant. Les prévisions annuelles, décrites dans les articles comme étant "inférieures aux estimations", ont pesé plus que le coup de rentabilité. Cela arrive souvent lorsque l’investisseur interprète qu’il y a de la friction dans la conversion d'une vague technologique (IA) en revenus prévisibles. En d'autres termes : le trimestre confirme que Salesforce sait vendre et opérer ; les prévisions sèment des doutes sur la rapidité à laquelle le nouveau moteur peut croître sans diluer les marges ou entrer en conflit avec des cycles d'achat plus lents.
Ici, le marketing joue un rôle délicat : lorsque le produit est une infrastructure commerciale, l'acheteur corporate ne "tombe pas amoureux" de l’IA. Il la tolère si elle réduit le risque, si elle accélère les résultats et si elle entre dans un budget défendable devant un directeur financier. Dans ce contexte, les prévisions deviennent un signal indirect sur quelque chose de plus : combien de la demande pour l’IA est répétitive, combien est pilote, et combien d’expansion provient de clients existants.
Salesforce a donné une information clé : plus de 60% des réserves d’Agentforce et Data 360 durant le trimestre provenaient de clients existants. C’est une bonne nouvelle en termes d’adoption, mais aussi un avertissement : la croissance dépend beaucoup de l’upsell sur la base installée. La question stratégique interne (sans nécessité de la formuler au lecteur) est de savoir si la promesse des agents d’IA tient aussi bien lorsqu'il s'agit de conquérir de nouveaux comptes, où le coût de changement et l'évaluation comparative sont plus difficiles.
Agentforce comme produit marketing : vendre la productivité, pas “l’intelligence”
L'aspect le plus intéressant n'est pas que Salesforce ait une offre d'agents, mais comment elle tente de packager l'adoption de l’IA pour la rendre achetable. Au cours du trimestre, Salesforce a conclu 29 000 accords d’Agentforce, soit +50% séquentiellement, et a signalé une forte croissance dans l’unité où réside une grande partie de cette proposition : Agentforce 360 Platform, Slack et autres, +37%.
La nouveauté stratégique est l’introduction d’une métrique qui cherche à structurer la conversation : Agentic Work Units (AWUs), unités pour mesurer les tâches effectuées par les agents. Le PDG, Marc Benioff, a déclaré qu'ils avaient consommé "près de 20 trillions de tokens" et les avaient transformés en "plus de 2,4 milliards d’unités de travail agentique" jusqu'à présent. Indépendamment de la discussion technique, d'un point de vue marketing, c’est un repositionnement clair : l’unité de valeur n’est plus "tokens", "modèles" ou "capacité", mais travail réalisé.
Ce choix est cohérent avec la façon dont les entreprises achètent. Un directeur commercial ne se réveille pas avec l’envie d’acheter de l’IA ; il se réveille avec un pipeline à couvrir, des délais de réponse qui s’allongent et des équipes saturées. La façon la plus directe de transformer l’IA en budget est de promettre une réduction de la friction opérationnelle avec une métrique qui se rapproche de la productivité.
Cela constitue également une décision défensive face à une tentation courante dans le marché corporatif : "je le construis moi-même". Benioff l'a explicité lors de l’appel sur les résultats en comparant le "créer ma propre IA" à "l'activer" au sein du produit existant. La bataille n’est pas seulement technologique ; c'est une question de coût total de propriété, de temps de mise en œuvre et de responsabilité. Salesforce veut que le client "embauche" une solution rapide à la complexité, et non un laboratoire.
En termes de comportement, un schéma se dessine : lorsqu'une innovation cesse d'être une curiosité pour entrer dans la phase d'achat sérieux, l'acheteur commence à exiger trois choses : preuve, contrôle et comptabilité. AWUs est une tentative de fournir les trois.
Le risque réel : surattendre le client majeur et ouvrir la porte à des alternatives simples
Salesforce a également signalé que les transactions supérieures à 1 million de dollars ont crû de 26% au cours du trimestre. C'est un signal puissant : l'entreprise capte l'expansion dans de grands comptes, précisément là où la douleur liée à l'efficacité et à l'automatisation se traduit le plus rapidement par des gains financiers.
Cependant, ce succès entraîne un risque structurel que j'ai vu se répéter dans les grandes entreprises : l'obsession pour le client le plus rentable tend à pousser à construire des couches et des couches de produits, de contrôles, d'intégrations et d'offres "pour tous". Le résultat : des solutions de plus en plus complètes, mais aussi plus difficiles à acheter, à mettre en œuvre et à gérer pour le segment intermédiaire.
La propre narration de Benioff selon laquelle "les agents ne peuvent pas travailler de manière isolée" et qu"ils ont besoin de "contacter leur base" reflète un pari sur la plateforme : chaque agent devient plus utile au fur et à mesure qu'il est lié à des données, des applications et des flux internes. Cela augmente la valeur... et également le coût de sortie. En marketing, cela peut se vendre comme continuité et sécurité ; en approvisionnement, cela se lit comme dépendance.
Ici se présente l'espace pour que d'autres s'inscrivent en concurrence, non pas avec une "meilleure IA", mais avec "moins de friction" : des produits plus simples, avec un cas d'utilisation étroit, des temps de déploiement plus courts, et un prix plus facile à justifier. Lorsque le leader poursuit le compte à sept chiffres, l'opportunité naturelle se trouve chez celui qui package un avancement concret pour le reste.
Salesforce tente d'atténuer cette tension avec deux mouvements qui fonctionnent comme des signaux pour le marché : (1) discipline financière, et (2) un pont entre adoption et retour. Du côté financier, ils ont annoncé une autorisation de rachat d’actions de 50 milliards de dollars et une hausse du dividende trimestriel de 5,8% à 0,44 dollars par action, en plus d'avoir retourné plus de 14 milliards de dollars de flux de trésorerie libre aux actionnaires à la clôture de l'exercice 2026. C’est un message : « nous pouvons investir dans l’IA tout en maintenant des retours ».
Du côté du retour, AWUs et l’accent sur "travail fait" cherchent à éviter que l’IA ne soit perçue comme une autre couche de coût. Le défi est que l’acheteur corporatif ne paie pas pour une métrique ; il paie pour des résultats qui résistent à l'audit interne. Et là, la conversation n'est plus de marketing externe, mais d'habilitation : cas d'utilisation, gouvernance, et preuve d'impact sur des processus critiques.
La nouvelle règle d'or du marketing B2B : guider l'achat vers des métriques opérationnelles
Le briefing mentionne un chiffre de langage qui, lu attentivement, est un indice de maturité commerciale : une analyse de l’appel de résultats a observé que le "Delta Score" est tombé à un minimum historique, suggérant un virage vers une communication plus sobre et axée sur la performance. Pour une entreprise qui pousse un changement de plateforme, cela est significatif. Dans l’IA, l’excès de récit se paie cher lorsque les attentes ne suivent pas.
Ma lecture est que Salesforce essaie de résoudre un problème d'adoption qui n'est pas technique, mais d'achat : convertir l’IA en un produit que le client puisse défendre en interne sans dépendre que de la foi. Dans les logiciels d’entreprise, l’utilisateur réel n’est pas seulement celui qui utilise l’outil ; c’est le comité qui approuve les dépenses, le secteur qui assume le risque et l’équipe qui opère le changement.
C'est pourquoi le centre de gravité du marketing se déplace. Ceux qui réussissent ne sont plus ceux qui promettent "l'intelligence", mais ceux qui transforment cette promesse en un mécanisme d'allocation : quel est le coût, quel travail remplace-t-elle ou accélère-t-elle, comment est-elle mesurée, et que se passe-t-il lorsque cela s'échelonne. Salesforce, en introduisant les AWUs et en publiant des signaux financiers forts, tente de changer la conversation de "innovation" à "capacité opérationnelle".
Le marché, avec sa réaction aux prévisions, a clairement устанавли le standard : l'histoire de l’IA ne se valide pas avec un trimestre brillant, mais avec des revenus répétables et une clarté dans le rythme d'expansion.
Le succès d'Agentforce montre que le travail que le client corporatif engage n'est pas "d'avoir de l’IA", mais de convertir la complexité en productivité mesurable dans un budget défendable.
