Perplexity Computer et le nouveau luxe corporate de déléguer sans comprendre
Il est facile de tomber sous le charme d'une promesse lorsqu'elle se présente sous la forme d'un produit premium. Le 25 février 2026, Perplexity AI a annoncé Perplexity Computer, un système d'agents dans le cloud qui coordonne 19 modèles d'IA pour exécuter des flux de travail complexes de manière autonome. Ce n'est pas un ordinateur physique : c'est une couche d'orchestration qui interprète des écrans, divise les tâches en sous-agents, conserve une mémoire persistante et se connecte à plus de 400 intégrations. En surface, cela ressemble à l'employé parfait : rapide, obéissant, inflexible. Le prix aussi est révélateur : accès exclusif pour les abonnés Perplexity Max à 200 $ par mois, avec 10 000 crédits mensuels et un bonus initial de 20 000 crédits pour les premiers inscrits, expirant après 30 jours.
Cette annonce est significative, tant pour l'évident — la course aux agents — que pour l'inconfortable — ce qu'elle révèle sur la prise de décision au niveau exécutif. Lors de la présentation, un détail a échappé à de nombreux observateurs : lors d'un briefing presse préliminaire, les responsables ont montré des flux de travail, mais une démo en direct a été annulée en raison de défaillances détectées quelques heures plus tôt. Ce geste, plus que l'échec, constitue le cœur du problème. L'ère de l'agent corporate ne récompensera pas celui qui "a la vision". Elle punira celui qui confond vision et croyance.
Le produit ne vend pas l'IA, il vend l'externalisation de la complexité
Perplexity décrit Computer comme un "travailleur digital polyvalent" qui unifie diverses capacités : recherche, analyse, conception, automatisation et déploiement. Le point différentiel n'est pas seulement l'interface ; c'est l'orchestration multi-modèle : Claude Opus 4.6 comme moteur de raisonnement central, Gemini pour la recherche extensive, ChatGPT 5.2 pour la mémoire à long terme, Grok pour les tâches légères, Nano Banana pour la génération d'images et Veo 3.1 pour la vidéo, entre autres. La promesse est pragmatique : cesser de choisir manuellement le modèle à utiliser et permettre au système de créer des sous-agents, de fonctionner en parallèle et de maintenir des travaux longs de manière asynchrone.
Pour une organisation, cela semble fonctionner comme transformer la friction en un coût mensuel. Un responsable ne "coordonne" plus des personnes pour rechercher, croiser des sources, élaborer un produit, préparer un site ou une visualisation. Il demande le résultat. Et là se cache le piège : la véritable valeur de nombreuses fonctions ne réside pas dans la production de l'artefact final, mais dans la séquence de conversations qui oblige à clarifier intention, priorités, risques et responsabilités. Lorsque cette séquence est externalisée à un agent, l'entreprise gagne en vitesse, mais peut aussi perdre quelque chose de vital : la trace des décisions qui permet de comprendre pourquoi un chemin a été choisi plutôt qu'un autre.
Le modèle d'accès renforce le positionnement. 200 $ mensuels ne sont pas un prix massifié ; c'est une barrière sélective. Perplexity ne cherche pas à aller chercher le volume mais plutôt des utilisateurs à haute intensité, et cela se vérifie indirectement en concentrant le lancement sur Max et en promettant une expansion vers Pro et Enterprise ultérieurement. Il y a aussi un signal financier : le produit inclut des crédits et des contrôles pour limiter les dépenses, sélectionner des modèles et optimiser des tokens. Cela révèle une réalité que peu d'entreprises exposent en public : l'orchestration est brillante, mais l'économie du calcul reste le talon d'Achille, surtout quand plusieurs modèles peuvent être consultés à la fois.
L'économie unitaire de l'agent est un pari de marge contre le chaos interne
Perplexity évolue dans un domaine où le récit technologique a souvent tendance à masquer la structure commerciale. Ici, la structure est claire : un abonnement élevé, avec crédits et limites, qui transforme une consommation variable en revenus récurrents. Pour le CFO, c'est attirant par définition : prévisibilité comptable, moins de dépendance à des projets isolés, et un discours simpliste pour justifier l'investissement.
Mais la marge ne se construit pas sur des promesses poétiques ; elle se gagne avec une discipline opérationnelle. Orchestrer 19 modèles implique de coordonner coûts, latences, voies décisionnelles et qualité. Le briefing mentionne des schémas d'utilisation où certaines tâches sont attribuées à des modèles spécifiques—visuels à Gemini Flash, ingénierie à Claude Sonnet 4.5, recherche médicale à GPT-5.1—et Computer vise à automatiser cette sélection. Si cela réussit, cela réduit le gaspillage et améliore la qualité. Si ça échoue, le coût explose en silence : plus de tokens, plus de réessaies, plus de sous-agents fonctionnant en parallèle sans contrôle. L'existence de plaintes concernant des limites de taux dans les communautés témoigne d'un déséquilibre logique : l'utilisateur souhaite une puissance illimitée ; le fournisseur a besoin que l'abonnement ne se transforme pas en perte.
En outre, un élément stratégique de fond s'ajoute : Perplexity a cherché l'indépendance, exploitant une API de recherche optimisée pour l'IA et s'éloignant de la publicité pour des questions de précision et de confiance. Ce n'est pas de l'altruisme ; c'est de la survie. Dans le monde des agents, la confiance est un actif financier. Si l'organisation estime que l'agent "hallucine" ou fournit un résultat douteux, elle ne se contente pas d'annuler l'abonnement ; elle bloque l'adoption interne et déclenche des coûts politiques pour celui qui a sponsorisé le pilote.
Le lancement se déroule également dans un marché où OpenAI compte 800 millions d'utilisateurs hebdomadaires et Perplexity "dizaines de millions". L'échelle n'est pas comparable, donc la seule issue pour Perplexity est de se concentrer sur la profondeur : vendre des décisions et des réalisations pour des travaux à fort impact, pas pour du divertissement ou des consultations occasionnelles.
Multi-modèle comme miroir du C-Level, l'ego aime l'illusion du contrôle
Le discours selon lequel le "multi-modèle est l'avenir" semble technique, mais en gestion, c'est un constat : personne ne maîtrise tout. Perplexity l'a transformé en produit, et cela impose un type de sincérité que de nombreux dirigeants évitent. L'entreprise qui achète un agent orchestrateur accepte, tacitement, que son avantage ne reside pas dans l'outil, mais dans sa capacité à bien définir le travail, établir des limites et réguler ce que l'agent peut toucher.
C'est ici qu'apparaît le schéma humain. Lorsque les entreprises subissent des retards, des retouches et des surcoûts, il existe généralement une explication publique acceptable : manque de talents, excès de bureaucratie, clients en constante évolution. En privé, il y a souvent une autre explication : promesses ambiguës, responsables flous, incitations contradictoires. L'agent ne corrige pas cela. Il amplifie.
Perplexity Computer promet une mémoire persistante, une connexion à des fichiers et services, et une exécution en parallèle. Dans une entreprise mature, cela accélère. Dans une entreprise désordonnée, cela automatise le désordre. Un agent qui gère 400 intégrations peut produire plus que l'équipe humaine, mais il peut aussi répliquer des décisions médiocres à une vitesse industrielle si personne ne définit ce qui est "bien". Les dirigeants ont souvent besoin d'automatisation pour réduire la friction sans faire face au coût émotionnel de confronter les incohérences du système. La technologie devient alors un anesthésique.
L'incident de la démo annulée en raison de défaillances est un rappel de quelque chose que le leadership corporate oublie par arrogance ou fatigue : l'exécution réelle entraîne toujours de la friction. Ce qui est intéressant n'est pas qu'il y ait des défauts, mais qu'il y a eu une décision d'arrêter. En culture, freiner à temps est plus rare que d'accélérer. Et dans le cas des agents, freiner à temps est le véritable gouvernement.
La compétition pour les agents ne se décide pas dans l'outil, mais dans la gouvernance
Perplexity n'est pas seule. Le marché propose déjà des alternatives avec des philosophies opposées : OpenClaw, un agent open source avec 219 000 étoiles sur GitHub, axé sur l'automatisation locale et l'intégration avec la messagerie ; Claude Cowork d'Anthropic, plus centré sur un unique modèle et s'exécutant sur le matériel de l'utilisateur ; et les grands généralistes comme ChatGPT et Gemini. Dans cette cartographie, Perplexity se distingue par deux décisions : cloud et multi-fournisseur.
Pour l'entreprise utilisatrice, le cloud résout un problème réel : des travaux longs qui ne dépendent pas de l'ordinateur portable de quelqu'un restant allumé. Mais cela impose aussi un autre problème : contrôle et traçabilité. Quand un agent fonctionne dans le cloud, avec une mémoire persistante et un accès à des services, l'organisation a besoin de règles claires concernant les permissions, l'audit et les limites d'action. Perplexity fournit des contrôles de dépenses et le choix des modèles, mais cela n'est qu'une partie de la gouvernance. L'autre partie est organisationnelle : qui approuve quoi, qui vérifie, qui est responsable si le résultat s'intègre dans un processus critique.
L'angle qui m'intéresse le plus n'est pas technique mais politique. La vente d'un "travailleur digital" offre au C-Level un récit confortable : modernisation sans conflit, productivité sans restructuration, innovation sans toucher au pouvoir interne. Le risque est que la direction utilise les agents pour éviter des décisions difficiles : redéfinir des rôles, retirer des privilèges, fermer des initiatives qui survivent par inertie. L'agent finit par fonctionner comme un employé fantôme qui produit des livrables pour soutenir des projets qui devraient mourir.
De plus, Perplexity mise sur des "décisions qui font bouger le PIB", selon le briefing presse, privilégiant profondeur par rapport à une adoption massive. Cela est cohérent avec le prix et l'accent mis sur l'avenir des entreprises. Mais c'est aussi une promesse qui élève la barre : si elle est vendue pour des décisions à fort impact, le coût d'une erreur n'est pas une mauvaise réponse, mais une mauvaise allocation de capital.
La direction avisée en 2026 est d'acheter de la puissance et de payer avec responsabilité
Perplexity Computer incarne une transition : de d'outils qui répondent, à des systèmes qui agissent. Ce saut modifie le type de risques. Auparavant, les dommages classiques étaient informationnels : une analyse erronée. Maintenant, les dommages peuvent être opérationnels : un flux mal exécuté, une intégration mal utilisée, une décision automatisée qui se propage.
En termes de direction, l'achat intelligent n'est pas celui qui maximise les capacités, mais celui qui maximise la clarté interne. Un agent multi-modèle est un amplificateur. Il amplifie le bon design du travail et amplifie l'ambiguïté. C'est pourquoi le premier retour réel ne vient pas de "plus de production", mais de la discipline à formuler : ce qui est délégué, ce qui ne l'est pas, ce qui est vérifié, qui signe. L'entreprise qui ne sait pas répondre avec précision à ces questions n'est pas prête pour un "travailleur digital" ; elle est juste prête à produire plus de bruit.
Je perçois ce lancement comme un miroir inconfortable pour le C-Level. Pas à cause de la technologie, mais à cause de l'incitation. Déléguer sans comprendre a toujours été le vice silencieux du pouvoir. La différence aujourd'hui est qu'il est possible d'escalader cela avec une carte d'entreprise et un abonnement mensuel.
La culture de toute organisation n'est rien d'autre que le résultat naturel de la poursuite d'un but authentique, ou bien le symptôme inévitable de toutes les conversations difficiles que l'ego du dirigeant ne lui permet pas d'avoir.
