DIRTT et la transformation mesurable : marges, liquidité et une promesse 2026 qui exige une exécution chirurgicale
DIRTT Environmental Solutions vient de réaliser une prouesse que beaucoup d’entreprises en "mode transformation" essaient, mais peu parviennent à accomplir : mettre des chiffres sur la table tout en augmentant publiquement les attentes pour l’année à venir. Au quatrième trimestre fiscal 2025, l'entreprise a enregistré 50,9 millions de dollars USD de revenus, soit une hausse de 4 % par rapport à l'année précédente, avec une marge brute de 36,6 % et un EBITDA ajusté de 6,2 millions de dollars USD (12,1 % des revenus), conformément à ses propres prévisions précédentes. Le commentaire du PDG, Benjamin Urban, est significatif : décembre 2025 a été son mois le plus rentable en plus de deux ans. Cette donnée est un thermomètre de "normalisation" commerciale. Le problème est que la même entreprise a clôturé le trimestre avec une perte nette de 3,7 millions de dollars USD.
Cette combinaison n'est pas incohérente. C'est le portrait typique d'une entreprise qui tente de retrouver sa puissance commerciale tout en payant le prix de sa réorganisation : frais juridiques, provisions, fermetures d'installations, amortissements, ajustements financiers. Ce qui rend ce cas intéressant, ce n'est pas un trimestre isolé, mais l'engagement explicite : DIRTT vise pour 2026 des revenus compris entre 194 et 209 millions de dollars USD et un EBITDA ajusté entre 26 et 31 millions de dollars USD. C'est un saut significatif par rapport au rythme de 2025.
Quand une entreprise parle de "transformation", j’entends trois choses : capacité à encaisser les paiements, capacité à livrer et capacité à se financer sans s’étouffer. Cela se traduit par la marge, la friction opérationnelle et la liquidité.
Les chiffres du trimestre témoignent d'une "stabilisation" ; la perte nette évoque une "facture de changement"
Au T4 2025, DIRTT montre des signes d'amélioration opérationnelle là où cela compte : la marge brute a augmenté à 36,6 %, contre 35,9 % l'année précédente, et l’EBITDA ajusté a crû à 6,2 millions de dollars USD, contre 5,5 millions de dollars. En matière de revenus, la croissance a été modeste mais pertinente dans ce contexte : l'entreprise venait d'une année 2025 avec des revenus de 168,9 millions de dollars USD, inférieur à ceux de 2024 (174,3 millions de dollars). En d'autres termes, le trimestre ne "sauve" pas l'année, mais modifie la direction.
L'explication de DIRTT révèle les leviers activés : un pipeline à 12 mois supérieur de 20 % entrant dans le trimestre, des volumes plus normalisés après des reports, une augmentation des prix de 5 % et un supplément tarifaire de 3,5 % depuis le T1 2025. Ce mélange est crucial : il ne s'agit pas seulement de plus de demande, mais aussi d'une meilleure capture de valeur par les prix. Dans le secteur de la construction industrialisée intérieure, la discipline des prix est souvent rompue quand l'opération se complique. Ici, au moins, c'est le contraire.
Cependant, la perte nette de 3,7 millions de dollars USD oblige à éclaircir le "coût de la chirurgie". On a observé des amortissements de 2,3 millions de dollars USD liés à l'installation de Rock Hill (bail terminé) et 0,7 million de dollars d'actifs au titre du droit d'usage à Phoenix. De plus, les postes liés à la transformation et aux contingences ont augmenté : les frais généraux et administratifs ont crû de 2,8 millions de dollars pour atteindre 8,0 millions de dollars, en raison d'une provision légale de 2,0 millions de dollars, ainsi qu'un élément de créance douteuse lié au sous-bail de Phoenix. Les coûts de réorganisation ont grimpé à 2,0 millions de dollars (contre 0,2 million), liés à l'établissement de son "Bureau de Transformation".
La lecture exécutive est claire : l'entreprise essaie de retrouver sa puissance commerciale tout en payant d'avance pour réduire la friction future. Si cette dépense n'entraîne pas une vitesse d'installation, une cohérence de livraison et une prévisibilité des marges, alors elle n'achète que du temps.
La prévision 2026 élève la barre : vendre plus est facile, capturer l’EBITDA est le véritable examen
DIRTT projette pour 2026 des revenus de 194 à 209 millions de dollars USD et un EBITDA ajusté de 26 à 31 millions de dollars USD. En termes pratiques, cela implique une forte expansion de la rentabilité opérationnelle. Ce type de prévision comporte un sous-texte : le marché n'est plus disposé à financer les "améliorations" si elles ne se traduisent pas en liquidités opérationnelles.
Le piège typique des transformations industrielles est de confondre "croître" avec "encaisser mieux". DIRTT semble vouloir jouer le second jeu. D'une part, elle a déjà pris des mesures visant à ordonner le P&L : fermeture/termination d’un bail (Rock Hill) et ajustements pour Phoenix. D'autre part, elle maintient des éléments explicites de prix : l'augmentation de 5 % et le supplément tarifaire. C'est un mouvement de pricing défensif, mais aussi un signe d'un pouvoir commercial minimal : transférer les coûts au client sans rompre le volume.
Le risque réside dans la promesse implicite d'exécution : l'EBITDA ajusté ne s'élargit pas seulement avec la tarification. Il s'étend lorsque la variabilité des livraisons est réduite, les cycles de projet sont raccourcis et le coût de service est maîtrisé. Et là se présente le dilemme de DIRTT : elle a rapporté le mois de revenus le plus élevé en plus de deux ans, ce qui suggère une traction ; mais en même temps, elle reconnait des fronts de dépenses extraordinaires (légal, réorganisation, amortissements). L'augmentation du l'EBITDA en 2026 exige que ces fronts deviennent mesurables : moins de retravail, moins d'exceptions à l'usine, moins de dépendance à un "héroïsme" opérationnel.
Autrement dit, les prévisions pour 2026 forment un contrat. Pas avec les investisseurs, mais avec sa propre opération. Si le secteur intérieur adaptable fonctionne comme un système industrialisé, le client paie plus pour deux choses : sérénité des résultats et temps. Lorsque cette certitude augmente, la disposition à payer augmente ; quand elle diminue, le client exige des remises, des clauses, des pénalités, et la vente devient une négociation de dommages.
Gouvernance, financement et friction : la transformation se mesure aussi par le bilan
DIRTT a fermé 2025 avec 32,1 millions de dollars USD de liquidité (trésorerie non restreinte plus capacité d'endettement disponible), par rapport aux 39,3 millions de dollars de fin 2024, et avec un endettement de 23,4 millions de dollars USD. En parallèle, elle a reconfiguré sa structure de financement : la Banque de développement du Canada a engagé 15,0 millions CAD (jusqu’à 11,0 millions USD équivalents), avec 5,5 millions CAD (4,0 millions USD) décaissés le 13 février 2026, et l'entreprise a remboursé 16,6 millions CAD (12,1 millions USD) de débentures le 31 janvier 2026. Un accord de priorité avec RBC et BDC a également été mentionné ainsi qu'une prolongation de la facilité avec RBC.
Ce bloc est important car la vraie transformation n’est pas un atelier interne : c’est la capacité à financer des changements sans sacrifier l’opération commerciale. Lorsque la liquidité diminue en même temps que les coûts de réorganisation augmentent, la marge d’erreur se réduit. Et quand la marge d'erreur se réduit, la tarification devient fragile : l'équipe de vente commence à "acheter" des revenus avec des remises pour maintenir le volume. C'est le début de la spirale.
Ici, DIRTT semble essayer de gagner du temps avec une structure financière plus ordonnée, mais le temps presse. Le renouvellement de son programme NCIB pour racheter jusqu'à 9 593 878 actions communique aussi une position : la volonté de gérer le capital avec discipline. Cependant, les rachats en période de transformation n'ont de sens que si l'entreprise protège sa trésorerie et transforme le plan en EBITDA. Sinon, le rachat devient cosmétique.
Au niveau de la gouvernance, des changements rapides ont eu lieu : nomination de Scott Robinson en tant que Président exécutif et de Adrian Zarate en tant que Directeur de la transformation (tous deux le 26 novembre 2025), départ du président/COO le 12 janvier 2026, ajout d’un CTO et d’un nouveau directeur de conseil en février 2026, ainsi qu'un accord de soutien avec des actionnaires clés. Ce type de reconfiguration est un signe d’urgence. L'urgence peut être une vertu si elle réduit la friction décisionnelle et aligne les incitations ; elle peut aussi devenir du bruit si cela conduit à des agendas parallèles. Dans une entreprise industrielle, chaque couche supplémentaire de gouvernance se traduit par des jours supplémentaires dans le cycle de livraison, et chaque jour de plus détruit des marges.
Enfin, un point que la direction ne peut ignorer : les litiges en cours concernant Falkbuilt, avec un procès démarré le 2 février 2026. Indépendamment de son mérite juridique, l'impact pratique est souvent double : coût direct et coût de focalisation. En période de transformation, perdre son focus est extrêmement coûteux.
La véritable épreuve commerciale : encaisser pour certitude, pas par heures ou complexité interne
DIRTT opère dans la construction industrialisée de bureaux adaptables pour le secteur privé, la santé, l'éducation et le secteur public. Dans cette catégorie, le client n'achète pas des panneaux, des murs ou des "solutions". Il achète une combinaison de trois résultats : rapidité d'installation, coût futur moins élevé pour les changements et moins d'interruption opérationnelle. Si cette promesse est livrée de manière cohérente, il est non seulement possible de fixer un prix élevé ; cela devient le mécanisme pour financer la capacité.
Les données disponibles laissent entendre que DIRTT tente d'élever cette promesse : pipeline plus robuste, augmentation des prix, supplément tarifaire et amélioration des marges. Mais le défi ne consiste pas à vendre plus de projets ; il s'agit de réduire le "coût caché" que le client paie lorsque l'entreprise a de la friction interne : retards, changements de portée mal maîtrisés, variabilité de qualité, coordination déficiente sur site. Cette friction se traduit par des remises consenties ou des pertes de répétition.
C'est la raison pour laquelle la prévision de 2026 ne doit pas être interprétée comme un optimisme, mais comme une obligation de conception. Si l'EBITDA ajusté atteint effectivement la fourchette de 26 à 31 millions de dollars USD, le marché considérera que DIRTT a réussi à transformer sa transformation en une machine avec moins d'exceptions. Si elle échoue, le diagnostic est souvent clair : l'entreprise a tenté de corriger les marges depuis un tableau Excel, au lieu de corriger le système qui produit ces marges.
Ma lecture est que DIRTT se trouve à un stade où de nombreuses entreprises échouent pour une raison peu glamour : elles tentent de maintenir la croissance tout en réécrivant des processus, et le client ne tolère pas l’incohérence. La manière de réussir cette étape est simple et exigeante : emballer l’offre autour des résultats vérifiables et les reproduire à grande échelle.
DIRTT peut émerger renforcée si elle transforme sa narration de transformation en une amélioration tangible de certitude pour le client et de rapidité pour l'opération, car le succès commercial se décide lorsque l'on réduit la friction, augmente la certitude perçue du résultat et accroît la disposition à payer avec une proposition qui devient difficile à refuser.
