Block, entre intelligence artificielle et culture d’entreprise
Block Inc., dirigée par Jack Dorsey, a réalisé un licenciement massif basé sur un argument explicite : remplacer le travail humain par des systèmes d'intelligence artificielle. Selon Business Insider, la réduction a concerné 40 % de la main-d'œuvre, soit environ 4 000 postes, annoncés par e-mail environ une heure avant une conférence téléphonique sur les résultats. Dans ce récit, un détail devrait inquiéter tout comité exécutif davantage que le chiffre du licenciement : une employée a affirmé qu’après avoir vu « abandonner » la moitié de ses collègues, l'entreprise lui a proposé une augmentation de 75 % pour qu’elle reste. Elle a décidé de s'en aller, qualifiant l'offre de "honteuse" et non d'un honneur.
Ce geste – payer davantage ceux qui restent tout en réduisant ceux qui s'en vont – est souvent justifié par du pragmatisme. En réalité, cela agit comme un audit involontaire du leadership. L'argent devient une confession : il révèle à quel point l'organisation dépendait de certaines personnes, à quel point la carte des connaissances internes était fragile et à quel point il était trop tard pour mettre un prix sur la continuité.
En parallèle, une autre histoire citée par Business Insider – celle de Debbie O'Brien, récemment engagée et licenciée quelques semaines plus tard – illustre l'autre facette de ce même mécanisme : même des équipes qui automatisent des processus avec l'IA (vidéos de lancements automatisés, clonage de voix, initiatives comme Goose pour les commandes) peuvent être réduites sans qu'il existe une narrative opérationnelle crédible pour les membres restants. O'Brien raconte avoir été notifiée dans une séquence brutale (formation nocturne, avertissement par DocuSign à 00h30) dans le cadre d'un contrat d'essai régi par la loi espagnole.
Une logique de rentabilité qui fragilise la culture interne
Dans le domaine de la fintech, la pression sur les marges est primordiale. L’analyse de Josh Bersin confirme que Block operate avec moins de la moitié de la marge brute de Visa, Mastercard et Shopify, ce qui suggère une pression des investisseurs pour obtenir plus d'efficacité. Jusqu’à présent, le scénario est familier. Ce qui est pertinent pour le leadership, c'est la méthode : une réduction déclarée comme un remplacement par l’IA et un paquet de rétention qui tente de combler le vide humain créé par la réduction.
L'augmentation comme symptôme de dépendance, non comme stratégie de talent
Une entreprise propose une augmentation de 75 % lorsqu'elle découvre, trop tard, que la continuité des affaires repose sur des individuels. Il n’y a pas de poésie dans ce chiffre ; ce n'est que la comptabilité du risque. Si une personne devient soudainement "indispensable" après un licenciement, cela signifie presque toujours qu’elle a été gérée auparavant sous l’illusion que la connaissance était distribuée, que les processus étaient répétables et que le rendement était substituable.
Ce que décrit l’employée qui démissionne ne relève pas seulement de la "culpabilité du survivant". C’est la rupture du contrat psychologique dans sa version la plus explicite : "J’ai vu mon entreprise abandonner la moitié de mes collègues et doubler mon salaire". Le problème de gestion n’est pas l’incitation économique elle-même, mais la séquence des événements. Lorsque l’incitation arrive après le choc, elle est perçue comme un paiement de silence, et non comme une reconnaissance. Cela devient un miroir inconfortable : si la valeur était réelle, elle aurait dû être intégrée dans la conversation auparavant, avec des critères stables et explicables.
D’un point de vue opérationnel, ce type de rétention réactive génère généralement trois effets coûteux. D’abord, sélection adverse : ceux qui ont plus d'options partent de toute façon, car ils interprètent que l’organisation a changé de boussole pour survivre ; ceux qui restent le font par crainte ou par prix, et non par conviction. Ensuite, inflation interne : l'augmentation extraordinaire crée des comparaisons, érode la perception d'équité et entraîne des renégociations en chaîne. Enfin, fuite des connaissances : lorsque le départ devient émotionnellement inévitable, l’augmentation ne retient pas ce qui est le plus difficile à remplacer, c'est-à-dire le contexte et la mémoire des décisions.
Le mythe de l’IA comme remplacement
En termes de leadership, l'augmentation représente un acte de pouvoir mal calibré. Elle tente de résoudre une variable (la compensation) avec ce qui s'est détérioré dans une autre (le sentiment d'appartenance, la cohérence, la justice perçue). Dans des organisations saines, l’argent fait partie de l’accord ; dans des organisations tendues, il devient un sédatif. Et les sédatifs ne guérissent pas une fracture.
Il y a une différence claire entre dire qu’on réduit de 40 % pour remplacer par de l’IA et dire qu’on réorganise pour intégrer de l’IA. La première sonne comme une substitution ; la seconde, comme un redéfinissement. Cela peut sembler une question de sémantique, mais dans la culture d'entreprise, c'est une question d'ingénierie des incitations. Un récit de remplacement transforme les gens en coûts superflus et la technologie en excuse morale : si "la machine" peut le faire, la décision cesse d'être humaine. Cette externalisation est confortable pour la direction mais coûteuse pour l’organisation.
Josh Bersin expose le propos froidement : l’IA ne supprime pas le travail, elle le réingénierie et nécessite des gens pour construire, entraîner et faire fonctionner des systèmes. Lorsque qu'une entreprise communique des licenciements comme s'il s'agissait d'un triomphe technologique, elle risque de se retrouver sans les profils qui permettent justement de capter la valeur de l’IA. Pire encore : si les réductions sont perçues comme une mise en jeu sans feuille de route, les équipes restantes travaillent sous l'incertitude chronique, et l'incertitude dégrade la productivité plus rapidement que toute limitation technique.
L'érosion de la confiance par une communication inadéquate
Le cas de Debbie O'Brien illustre cette paradoxe. Elle décrit une équipe visant à automatiser et, malgré cela, être licenciée. En interne, cela produit une lecture très concrète : "même une adoption intensive de l’IA ne te protège pas". Dès lors, l'adoption cesse d'être un projet professionnel et devient un théâtre défensif. Les gens n'innove pas pour créer de la valeur ; ils innovent pour éviter d'être la prochaine ligne dans une feuille de calcul.
Pour le C-Level, le coût réel ne se situe pas uniquement dans le licenciement ou l'économie de masse salariale. Il réside dans la perte de crédibilité de toutes les promesses futures. Si aujourd'hui le message est “l'IA te remplace”, demain le message “nous voulons ta créativité” est perçu comme un slogan instrumental. Et lorsque les mots deviennent instrumentaux, la coordination — cette toile de promesses quotidiennes — devient fragile.
Les véritables défis derrière les économies annoncées
La pression pour les marges chez Block est un fait structurel. Si une entreprise opère avec moins de la moitié de la marge brute de concurrents comme Visa, Mastercard et Shopify, la réduction est prévisible. Ce qui n'est pas inévitable, c'est la manière abrupte et le vide explicatif. Sept employés interrogés par Business Insider ont rapporté confusion et manque de clarté sur la manière dont l’IA remplacerait des rôles. Ce détail est plus pertinent que le pourcentage de réduction : il indique que l'organisation a attaqué les coûts sans avoir totalement articulé le nouveau design opérationnel.
Dans la pratique, de nombreuses entreprises utilisent le licenciement comme substitut à un travail plus difficile : fermer des produits qui ne fonctionnent pas, résoudre des duplications politiques, réécrire des mesures de performance, confronter des sous-performances, simplifier l’architecture technologique, redéfinir les processus de support. Tout cela requiert des conversations difficiles, une traçabilité des décisions et surtout, une acceptation que partiellement le problème est propre. Le licenciement massif est séduisant car il est instantané et reportable. Mais il est aussi dangereux car il transforme une transformation en événement.
D’un point de vue rentabilité, la tentation est évidente : moins de salaires aujourd'hui, meilleure image demain. Mais l’IA a également des coûts récurrents — infrastructure, fournisseurs, exploitation, sécurité, gouvernance des modèles — et nécessite des talents pour la soutenir. Bersin avertit que le bénéfice d'"économiser des postes" n’est pas un interrupteur permanent ; c’est un élan initial qui exige une réinjection. Si cette nuance n’est pas intégrée au plan, l'entreprise échange un coût visible contre un coût technique moins visible, tout en se privant du capital humain capable d'en faire l’audit.
D’un autre côté, la rétention par des augmentations extrêmes confirme que le licenciement n'a pas éliminé la dépendance, mais l'a concentrée. Chaque départ augmente la charge contextuelle pour ceux qui restent. L’organisation devient plus efficace sur le papier mais plus fragile dans la réalité. Cette fragilité ne se perçoit qu’au moment où le client le constate : une baisse de la qualité du support, un retard dans un produit, un incident de sécurité, une fuite de comptes. À ce moment-là, les économies auront déjà été dépensées.
Vers des stratégies de rétention anticipées
L'épisode du 75 % est un signal pour tout leader qui est amoureux de l'idée de "densité de talent" sans en supporter le coût culturel. La densité de talent ne se décrète pas après avoir licencié ; elle se conçoit à l’avance, avec des critères constants et une conversation sincère. Si une entreprise veut fonctionner avec moins de personnes et plus de technologie, elle nécessite trois éléments qui ne s’achètent pas avec une augmentation de dernière minute.
Premièrement, un récit de transformation qui soit opérationnel, pas uniquement idéalisé. Il ne suffit pas de dire “IA”. Il est nécessaire de décrire quel travail disparaît, quel travail devient plus précieux et quel nouveau travail émerge, même si la réponse est inconfortable. Deuxièmement, des règles du jeu justes et stables : qui est évalué par impact, comment cela est mesuré et comment les décisions sont prise. L’arbitraire perçu est le poison de la rétention. Troisièmement, un respect pour la temporalité humaine : la manière de communiquer un licenciement fait partie de la culture organisationnelle. Un e-mail envoyé une heure avant les résultats peut être efficace pour le contrôle de la réputation, mais coûteux pour la confiance interne.
La direction qui opère avec une réelle responsabilité ne se cache pas derrière la technologie ni le marché. Elle admet que le licenciement, s’il est nécessaire, est une décision humaine et doit être traité comme tel. Elle reconnaît également qu'une augmentation extraordinaire est un indicateur de dette organisationnelle : dette de documentation, de succession, de conception de rôles, de clarté stratégique.
Block pourra peut-être démontrer que sa réingénierie avec l’IA améliore ses marges et satisfait ses investisseurs. Mais elle pourrait aussi découvrir que le coût d'opportunité de rompere la confiance dépasse l’argent économisé. Ce qui est déjà exposé, c'est un autre fait : lorsque une employée interprète une augmentation de 75 % comme une honte, l'entreprise ne négocie pas une compensation, elle tente de réparer une narrative qui s'est brisée.
La culture de toute organisation n'est rien d'autre que le résultat naturel de la recherche d'un but authentique ou bien le symptôme inévitable de toutes les conversations difficiles que l'ego du leader ne lui permet pas d'avoir.
