إنتل تستثمر في تصنيع المنتجات لمنافسيها والأسواق تحتفل مبكراً
شهدت أسواق الأسهم زيادة ملحوظة في أسعار أسهم إنتل الأسبوع الماضي عقب إعلان الشركة عن تغيير جذري في استراتيجيتها التصنيعية. الرسالة الرئيسية: إنتل ستقوم بتصنيع الرقاقات الخاصة بها، لكن ستفتح طاقتها الصناعية للعملاء الخارجيين، ما يعني منافسة مباشرة مع TSMC في مجال التصنيع التعاقدي. وقد فسرت وول ستريت هذا الإعلان على أنه تحول نحو الانضباط والربحية. ولكن القصة هنا أكثر تعقيداً.
قبل التصفيق لهذه الخطوة، من المهم تحليل الآلية الحقيقية لما تقدمه إنتل، لأن القيمة التي تنتجها هذه القرارات — ولمن تُنتج — ليست واضحة كما قد يوحي ارتفاع سعر السهم.
المنطق وراء تغيير النموذج
على مدى سنوات، كان لإنتل نموذج تشغيل متكامل: كانت تصمم وتصنع معالجاتها الخاصة تحت سقف واحد. كان ذلك مصدر قوة تنافسية طالما استمرت في الحفاظ على ريادتها التكنولوجية. لكن عند بدء تآكل تلك الريادة أمام TSMC والمصممين بدون مصانع مثل AMD أو كوالكوم، أصبح النموذج المتكامل عبئاً: أصول ثابتة ضخمة، تكاليف رأس المال المرتفعة وهيكلية لا يمكن أن تتكيف مع سرعة الطلب في السوق على نودات التصنيع الجديدة.
كانت استجابة إنتل هي إطلاق خدمات إنتل للنذور، القسم الذي يضع الشركة كمصنع للرقاقات من أجل الأطراف الخارجية. يبدو أن المنطق المالي في ذلك سليم للوهلة الأولى: إذا كانت لديك المصانع جاهزة، فإن استغلال تلك الأصول مع العملاء الخارجيين يعزز من الأداء لكل وحدة من رأس المال المستثمر. يتم توزيع التكاليف الثابتة على وحدات أكثر. وبالتالي من المفترض أن تتحسن الهوامش.
لكن هذا المنطق يعتمد على افتراض حاسم: أن العملاء الخارجيين سيختارون إنتل بدلاً من TSMC. وهو افتراض ليس بالهين. إذ أن TSMC قد بنت أكثر من عقد من الزمن ليس فقط للقدرة التصنيعية، ولكن أيضاً ثقة المؤسسات مع مصممي الرقائق. شركات مثل آبل، إنفيديا أو كوالكوم لا تصنع مع TSMC لأنها الخيارات الوحيدة المتاحة؛ بل لأنها تدرك أن نموذج TSMC مصمم ليفيدهم. لا تصمم TSMC رقاقات خاصة بها تنافس عملاءها. لكن إنتل تفعل ذلك.
هذه التوترات الهيكلية هي النقطة العمياء الحقيقية في الاستراتيجية. فالعميل الذي يذهب بتصاميمه إلى خدمات إنتل للنذور هو، على مستوى ما، يقدم معلومات حساسة لشركة تتنافس أيضاً في سوق المعالجات. يمتلك القطاع ذاكرة: تعتمد العلاقة بين المُصنِع والعميل في أشباه الموصلات على الفصل المبدئي بين المصالح. وما زالت إنتل لم تحل كيف يمكنها إزالة هذه الغموض بطريقة موثوقة في السوق.
توزيع القيمة الذي لا يقوم أحد بحسابه
هنا تتعقد السردية الخاصة بالسوق. إن ارتفاع أسهم إنتل يعكس توقعات بزيادة الكفاءة التشغيلية، ولكنه لا يأخذ الديناميات القوية بين إنتل والعملاء الذين تحتاج لجذبهم بشكل كافٍ.
لكي تعمل خدمات إنتل للنذور كعمل تجاري، تحتاج إلى عملاء يجلبون حجمًا كافيًا. المصممون الأكثر جاذبية — هم الذين يحققون أكبر الإيرادات من كل شريحة — هم بالضبط من لديهم قوة تفاوض أعلى: يمكنهم المطالبة بأسعار أقل، وفترات زمنية مضمونة، والوصول إلى القدرة الإنتاجية بشكل أولوية. إذا كان إنتل تتنافس على هؤلاء العملاء بتخفيض الأسعار بشكل جارح لانتزاع حصة السوق من TSMC، فإنها ستدعم بشكل غير مباشر تصنيع منافسيها في سوق التصميم. تنتقل القيمة إلى العملاء، وليس إلى المساهمين في إنتل.
السيناريو البديل ليس أكثر راحة: إذا لم تخفض إنتل الأسعار ولم تقدم شروطًا مقارنةً بتلك التي تقدمها TSMC، فلن ينتقل العملاء الكبار. الوحيدة التي قد تفكر في إنتل هي مصممي الرقائق المتوسطة الذين لا يملكون قوة تفاوض أو مشاريع مدعومة من الحكومة بموجب قانون الشيبس في الولايات المتحدة. هذه المجموعة الثانية حقيقية وذات صلة، خاصة أن التمويل الفيدرالي يقلل من مخاطر رأس المال لإنتل. ولكن الدعم الحكومي ليس ميزة تنافسية مستدامة؛ إنها جسر. السؤال هو إلى أين يقود ذلك الجسر.
إن الاقتصاد الوحيد لمصنع لا يتحسن فقط بسبب وجود العملاء. يتحسن عندما يكون لديك عملاء يدفعون ما يكفي لتغطية تكاليف رأس المال لأصولك، بالإضافة إلى العائد المتوقع للمساهمين. في أشباه الموصلات المتقدمة، تكلفة بناء مصنع جديد تتراوح بين 10.000 و20.000 مليون دولار. ويجب أن تكون استخدام تلك القدرة مرتفعة وثابتة للغاية لكي تنجح الأرقام. تتمكن TSMC من تحقيق ذلك لأنها وعلى مدار عقود عدة بنت نموذجًا حيث نجاح العميل هو الشرط الأساسي لنجاحها. وما زالت إنتل تحاول إثبات أنها قادرة على فعل الشيء نفسه دون التضحية بأعمال التصميم الخاصة بها.
تصنيع لآخرين يتطلب هوية لم تحسمها إنتل بعد
لا يعد التحول الاستراتيجي لإنتل خاطئًا من حيث الاتجاه. فالتصنيع التعاقدي له معنى كجزء من مستقبل الصناعة، خاصة مع الضغط الجيوسياسي لت diversifying السلسلة العالمية للإمداد بأشباه الموصلات بعيدًا عن آسيا. خلق قانون الشيبس، والحوافز الأوروبية، والاهتمام الحقيقي من الحكومات في وجود القدرة التصنيعية المحلية سياقًا مائلاً يمكن لإنتل أن تستفيد منه.
لكن هناك فجوة بين وجود الفرصة والتأهيل لاغتنامها. تصل إنتل إلى هذا التحول بسمعة تقنية متآكلة جزئيًا بعد سنوات من التأخيرات في نودات التصنيع الخاصة بها، مع هيكل تنظيمي لم يفصل بعد بوضوح بين حوافز وحدة التصميم الخاصة بها وتمييزها عن وحدة التصنيع، ومع العملاء المحتملين الذين لديهم عقود طويلة الأمد مع TSMC لن يتخلوا عنها من أجل رهان في مرحلة انتقال.
لقد صفقت السوق للإعلان لأنّه عرّف السرد: إنتل لم تعد شركة تخسر أمام AMD بل أصبحت شركة تبيع بنية تحتية. هذه السردية جذابة ولكنها أيضًا غير مكتملة. فالبنية التحتية لا تولد القيمة إلا عندما يكون لدى الأطراف الذين يستخدمونها أسباب هيكلية تفضّلها sobre alternativas، وهذه الأسباب لا تُبنى في البيانات الصحفية بل من خلال شهور أو سنوات من الأداء الفني المثالي والشروط التجارية التي تجعل كل عميل يشعر أن الاتفاق مع إنتل أفضل من أي خيار آخر متاح.
كان الارتفاع قراءة لتجربة المحاولة. القيمة الحقيقية ستأتي، إن جاءت، عندما تثبت إنتل أن عملاءها في التصنيع يحققون المزيد داخل شبكتها أكثر مما يحققونه خارجها. وحتى ذلك الحين، فإن المساهمين يشترون السرد، لا النموذج.
