तसाकी ने जापानी लग्जरी आर्किटेक्ट को विश्व में विजय के लिए नियुक्त किया
तसाकी, एक जापानी लग्जरी ज्वेलरी ब्रांड, जो दशकों से मोती और हाई ज्वेलरी में अपनी उत्कृष्टता के लिए जाना जाता है, ने हाल के इतिहास में सबसे साहसिक कदम उठाया है। कंपनी ने रिचार्ड कोलास को ग्रुप के सीईओ के रूप में नियुक्त किया है, जो वह व्यक्ति हैं जिन्होंने चैनल जापान में बीस साल से अधिक बिताए और उस बाजार को वैश्विक स्तर पर ब्रांड का नंबर एक बना दिया। घरेलू संचालन के लिए, केतारो ओडागिरी स्थानीय व्यवसाय का नेतृत्व करेंगे। इस संरचना में एक वैश्विक धुरी और एक जापानी धुरी का समांतर संचालन शामिल है।
जापानी कंपनी की दृष्टि का वर्णन करते हुए, जोइची ताजिमा ने स्पष्ट बयान दिया: "तसाकी को एक जापानी मूल की ज्वेलरी ब्रांड के रूप में विकसित करना है जिसे विश्व के प्रमुख बाजारों में मान्यता और सम्मान प्राप्त हो।" यह बयान केवल मार्केटिंग नहीं है। यह एक ऐसी नीति है जिसका परिचालन पर बहुत स्पष्ट प्रभाव है और इसे ठंडे दिमाग से समझा जाना चाहिए।
कोलास ने क्या बनाया और यह अब क्यों महत्वपूर्ण है
कोलास का इतिहास एक ऐसे कार्यकारी का नहीं है जिसने सफल सहायक कंपनी का प्रबंधन किया। यह एक ऐसे व्यक्ति का है जिसने एक फ्रांसीसी ब्रांड और एक ऐसे बाजार के बीच के संबंध को फिर से डिज़ाइन किया, जिसे 1980 के दशक में पेरिस से एक और निर्यात गंतव्य के रूप में देखा जाता था। उन्होंने 1985 में चैनल टोक्यो में शामिल हुए, यहां तक कि जीवेन्ची जापान और फ्रांस के दूतावास में कार्य करने के अनुभव के साथ, और उन्होंने एक भाषा और सांस्कृतिक दक्षता प्राप्त की जो बहुत कम पश्चिमी लोग ही प्राप्त कर सकते हैं।
उनके नेतृत्व में, चैनल जापान ने 34 फैशन बुटीक संचालित किए — यह संख्या फ्रांस सहित किसी भी अन्य देश में सबसे अधिक है — और 13 हाई ज्वेलरी बुटीक, यह भी एक वैश्विक रिकॉर्ड है। कॉस्मेटिक्स की वितरण प्रणाली ने 200 प्रमुख डिपार्टमेंट स्टोर्स तक पहुंच बनाई। ये आंकड़े एक आक्रामक वॉल्यूम विस्तार का परिणाम नहीं हैं; बल्कि, ये एक सर्जिकल स्थिति का परिणाम हैं जिसने कभी भी कवर की तुलना में चयनात्मकता को त्यागा नहीं।
आज तसाकी के लिए वह अध्याय महत्वपूर्ण इसलिए है क्योंकि वह तंत्र जो इस स्थिति को उत्पन्न करता है। कोलास ने सबसे पहले यह समझा कि जापानी उपभोक्ता कठिन ग्राहक नहीं है: वह विलासिता में सबसे उन्नत ग्राहक था। उत्पाद, माहौल और सेवा में मांग के साथ, यह बाजार दशकों तक मानदंडों का एक प्रयोगशाला के रूप में कार्य करता रहा जो बाद में दुनिया के बाकी हिस्सों को निर्यात किए गए। कोलास ने चैनल के फ्रांसीसी मुख्यालय को जापानी लाह तकनीक अपनाने का दबाव डाला क्योंकि स्थानीय बाजार किसी भी स्तर की उत्पाद को स्वीकार नहीं करता था। पेरिस अंततः इस मानक को वैश्विक स्तर पर अपना लिया।
रणनीतिक पाठ यह नहीं है कि जापान एक कठिन बाजार है। यह है कि एक कठिन बाजार, यदि अच्छी तरह से नेतृत्व किया जाए, तो वह पूरी संगठन के सुधार का इंजन बन सकता है।
तसाकी ने इस तर्क को अपने उत्पादक डीएनए में लिखा हुआ है। कोलास को अब जो प्रश्न का उत्तर देना है, वह यह है कि क्या वह उसी तंत्र को विपरीत दिशा में दोहर सकता है: जो तसाकी ने जापानी उपभोक्ता के लिए तैयार किया है उसे उत्पादों की विशेषताओं, आकर्षण और पहुंच में बदलना जो यूरोप, उत्तर अमेरिका और जापान के बाहर बड़े एशियाई बाजारों के लिए आकर्षक हो।
कमान का विभाजन और वो जोखिम जो कोई नहीं पहचानता
तसाकी द्वारा डिज़ाइन की गई यह द्वीय संरचना — कोलास वैश्विक स्तर पर, ओडागिरी स्थानीय स्तर पर — कागज पर एक बेहतरीन तार्किकता है। यह अंतरराष्ट्रीय विस्तार के एजेंडे को घरेलू व्यापार के प्रबंधन से अलग करता है, ताकि एक दूसरे को扰ित न कर सके। सिद्धांत में, यह इसकी अनुमति देता है कि प्रत्येक मोर्चा अपनी गति से चले, ताकि जापानी बाजार की तात्कालिक दबाव वैश्विक स्थिति की दीर्घकालिक दृष्टिकोण को प्रदूषित न करे।
लेकिन वही विभाजन एक तनाव पैदा करता है जिसे ऐसे पुनर्गठन अच्छी तरह से हल करने में सक्षम नहीं होते हैं। जोखिम यह नहीं है कि किसी पक्ष पर प्रतिभा की कमी है। जोखिम है कि ब्रांड की कहानी का विखंडन होगा।
उच्चतम स्तर के लग्जरी को कोई भी निरुपणात्मक विसंगतियां सहन नहीं कर सकतीं। गिन्ज़ा में एक ग्राहक और पेरिस में एक ग्राहक को तसाकी की विट्रीना के पास पहुंचते समय बिल्कुल समान प्रतीकात्मक ब्रह्मांड का अनुभव करना चाहिए। जब दिशा की धुरी अलग-अलग संचालन में विभाजित होती है, तो उस कहानी की संपूर्णता उस दोनों नेताओं के बीच समन्वय की गुणवत्ता पर निर्भर करती है, न कि प्रत्येक की व्यक्तिगत प्रतिभा पर। यदि कोलास वैश्विक स्थिति को अंतरराष्ट्रीय स्तर पर बढ़ाते हैं और ओडागिरी स्थानीय पहचान को और पारंपरिक बनाए रखते हैं, तो ब्रांड अंततः उच्च मूल्य की लग्जरी में उन खंडों को विपरीत संकेत भेज सकता है, जो एक-दूसरे को प्रभावित करते हैं।
यह किसी भी सीईओ की समझदारी के प्रति आरोप नहीं है, जिनकी सत्ता संरचना की योजना बनाई गई। यह किसी भी संगठन की वस्तुनिष्ठ यांत्रिकी है जो वैश्विक होने का प्रयास करती है बिना स्थानीय तत्व को क्षीण किए। वे ब्रांड जो इसे सही ढंग से हल कर सकते हैं — और कोलास के तहत चैनल एक उदाहरण है — उन्होंने इसे इसलिए किया क्योंकि एक ऐसी नीति है जो स्पष्ट रूप से उनके सामने है जो दोनों मोर्चों के तनाव में किसी प्रकार का औसत निकालने का कार्य करती है। तसाकी को उस निर्देशात्मक नीति की आवश्यकता है, जिसे लिखा, साझा और टोक्यो के अलावा किसी भी शहर में खुलने के लिए उसी अनुशासन के साथ निष्पादित किया जाए।
सेक्टर का क्षण और तसाकी क्या नहीं बनने का चुनाव कर रहा है
लग्जरी सेक्टर एक संक्रमण से गुजर रहा है जिसे कोलास ने असहज सटीकता के साथ वर्णित किया है: एक कलात्मक उद्योग से, जो गहन सौंदर्य और सांस्कृतिक संवेदनशीलता वाले लोगों द्वारा संचालित किया जाता था, एक ऐसी उद्योग में, जो अधिक वित्तीय प्रोफाइल द्वारा प्रबंधित किया जा रहा है जो अनुकूलन को प्राथमिकता देता है। यह विस्थापन उत्पाद की गुणवत्ता, स्थिति के सामंजस्य और ब्रांड की दीर्घकालिकता पर प्रत्यक्ष प्रभाव डालता है।
तसाकी, कोलास को नियुक्त करके, उस बहस में एक पक्ष चुन रहा है। वह सांस्कृतिक समझ और उत्पाद पर विश्वास पर आधारित नेतृत्व के एक मॉडल में निवेश कर रहा है, न कि बाजार के परिदृश्य के विश्लेषण में। यह एक वैध विकल्प है और हाई ज्वेलरी के सेगमेंट में, शायद सही भी। लेकिन इसका एक निहित लागत है जिसे बहुत सी कंपनियाँ ईमानदारी से स्वीकार करने को तैयार नहीं हैं।
इस प्रकार के नेतृत्व का चयन उच्च वित्तीय संचालक द्वारा प्राप्त की गई वृद्धि की गति से वंचित होने का अर्थ है। इसका अर्थ है कि वृद्धि अधिक धीमी, अधिक चयनात्मक और स्थिति की सामंजस्य पर अधिक निर्भर होने वाली होगी, ना कि तेजी से बिक्री बिंदुओं को खोलने पर। इसका अर्थ है, व्यावहारिक रूप से, ऐसे छोटे समय की आय को त्यागने के लिए तैयार होना जो दीर्घकालिक मूल्य बनाने वाले विशेषता के लिए आवश्यक है।
यह त्याग किसी भी प्रेस विज्ञप्ति में नहीं है, लेकिन यह तसाकी के इस नियुक्ति के साथ लिया गया सबसे महत्वपूर्ण निर्णय है, और यह तय करेगा कि उनकी कोशिश सफल होती है या नहीं।
वह नेतृत्व जो स्थायी ब्रांडों का निर्माण करता है सटीक रणनीतिक लड़ाइयों का चयन करता है
तसाकी के लिए महत्वपूर्ण इस बात की पहचान जो रिचर्ड कोलास ने जापान में किया है, और यह दिखाता है कि लगा के ब्रांडों को बनाने वाले नेताओं का जो वास्तविक स्थायित्व से पहचान है, वह दृष्टि या संवादशीलता के साथ नहीं है। यह उस अनुशासन के भीतर है जो असहज त्याग बनाना पड़ता है जब विकास का दबाव विपरीत दिशा में होता है।
कोलास ने चैनल जापान में इस बात का प्रमाण दिया कि ब्रांड की सत्यता को बनाए रखे बिना वितरण का विस्तार नहीं करना चाहिए। जोइची ताजिमा और तसाकी का सलाहकार अब वैश्विक स्तर पर उसी अनुशासन को साबित करना चाहिए: यह सटीकता से परिभाषित करना कि वह कौन से बाजारों में प्रतिस्पर्धा करेंगे, किस प्रकार के ग्राहक के साथ, किस प्रकार के मौडल के अंतर्गत और, सबसे महत्वपूर्ण, किन संभावनाओं को उन्हें मना करना है।
लग्जरी ब्रांड जो पिछले तीन दशकों में अपने स्थिति को खो चुके हैं, उन्होंने यह कमी महत्वाकांक्षा की कमी के कारण नहीं खोई। उन्होंने इसे इसलिए खोया क्योंकि उन्हें सहारा मिला गया कि जब हवा उनके पक्ष में थी तो सीमाएँ तय करने का साहस नहीं थी। तसाकी के लिए अब उस गलती से बचने के लिए सही नेतृत्व है। संचालन की प्रश्न यह है कि क्या पूरा संगठन — न कि केवल उनका नया सीईओ — इस नेतृत्व द्वारा निर्वाचित सीमाओं को स्वीकार करने के लिए तैयार है।
सी-लेवल जो उन अवसरों के वास्तविक बोझ को महसूस नहीं करता जो वे टेबल पर छोड़ते हैं, वह किसी रणनीति को निष्पादित नहीं कर रहा है। वह एक इच्छाओं की सूची प्रबंधित कर रहा है। और उच्च मूल्य की लग्जरी में, यह अंतर हमेशा उत्पाद में स्पष्ट दिखाई देता है।
