जब एक मुकदमा उस बाजार के खोने के डर को उजागर करता है जो आपने बनाया

एक मुकदमे की फाईल जो अदालत में शुरू नहीं होती

कुछ सप्ताह पहले, Whoop, जो स्वास्थ्य उपकरणों की एक कंपनी है और जिसकी कीमत एक अरब डॉलर से अधिक है, ने Bevel, एक स्वास्थ्य ट्रैकिंग स्टार्टअप के खिलाफ मुकदमा दायर किया। जो इस मामले को सिर्फ एक बौद्धिक संपदा विवाद से अधिक बनाता है, वह यह है कि Bevel के CEO ने सार्वजनिक किया कि अदालत में जाने से पहले, Whoop ने Bevel से संभावित सहयोग की खोज की थी। पहले, हाथ बढ़ाना। फिर, शिकायत करना। यह क्रम सिलिकॉन वैली में असामान्य नहीं है, लेकिन यह संगठनात्मक दृष्टिकोण से हानिकारक भी हो सकता है। किसी भी पोर्टफोलियो विश्लेषक के लिए जो एक कंपनी के बाजार की स्थिति का मूल्यांकन कर रहा है, घटनाओं का यह क्रम कानूनी दावों की सामग्री से कहीं अधिक कहता है। Whoop ने वर्षों तक एक ऐसी श्रेणी का निर्माण किया जो मौजूद नहीं थी: एथलेटिक रिकवरी और स्वास्थ्य बायोमार्कर्स के लिए उच्च प्रदर्शन वाला पहनने योग्य। बिना स्क्रीन, बिना किसी विचलन के, एक सब्सक्रिप्शन मॉडल के साथ जो हार्डवेयर के बजाय डेटा तक पहुँच को मौद्रिकृत करता है। यह डिजाइन बुद्धिमान था और इसने एक मजबूत उपयोगकर्ता आधार का निर्माण किया। समस्या तब उत्पन्न होती है जब एक कंपनी जो पहले disruptive थी, वह उस incumbent की तरह व्यवहार करने लगती है जिसे उसने कभी चुनौती दी थी।

वह सहयोग जो कभी हुआ नहीं और जो उसके पोर्टफोलियो के बारे में बताता है

यह सुझाव देना कि Whoop ने पहले Bevel के साथ एक सहयोग की खोज की, इससे यह स्पष्ट होता है कि उसके अपने टीमों ने स्टार्टअप द्वारा बनाए जा रहे कुछ मूल्यवान तत्वों को पहचाना है। यह, पोर्टफोलियो प्रबंधन के संदर्भ में, एक बाहरी मान्यता का संकेत है: कोई बाहरी व्यक्ति एक ऐसी क्षमता विकसित कर रहा है जिसे स्थापित कंपनी आंतरिक रूप से नहीं रखती, या आवश्यक गति पर नहीं रखती। इस स्थिति में, अच्छी तरह से डिज़ाइन किया गया पोर्टफोलियो रखने वाली कंपनी के पास ठोस विकल्प होते हैं: खरीदना, साझेदारी करना या प्रतिस्पर्धा करने के लिए अपनी स्वयं की पहल को स्वतंत्रता के साथ निवास करना। Whoop ने दूसरे विकल्प का प्रयास किया, वह बातचीत सफल नहीं हुई, और तब उसने तीसरे विकल्प का उपयोग किया: प्रतियोगी को रोकने के लिए मुकदमा दायर करना। इस तीसरे विकल्प की समस्या इसकी वैधता नहीं है, जो मामले के merits पर निर्भर करेगी। समस्या यह है कि यह संगठनात्मक अवसर की लागत है। हर एक प्रबंधन, कानूनी और जनसंपर्क संसाधन जो Bevel को रोकने के लिए दिया जाता है, वह संसाधन है जो अगली व्यावसायिक संस्करण को बनाने के लिए नहीं दिया जाता है। और एक ऐसे बाजार में जहां Apple, Garmin, Fitbit और दर्जनों वित्तपोषित स्टार्टअप उन ही उपयोगकर्ताओं के लिए प्रतिस्पर्धा कर रहे हैं, ध्यान का यह विचलन एक मूल्य है जो शायद त्रैमासिक वित्तीय विवरण में घटित नहीं होता है, लेकिन अगले में यह सटीकता से किसी शुल्क के रूप में लिया जाएगा। जो Whoop अनुभव कर रहा है वह एक क्लासिक तनाव है जो पहले से काम कर रहा है उसे बेचना और जो बाद में काम करेगा उसे तलाशना। इसका सब्सक्रिप्शन मॉडल पूर्वानुमानित आवर्ती आय उत्पन्न करता है, जो एक वास्तविक संचालन की ताकत है। लेकिन वही पूर्वानुमान्यता आंतरिक प्रोत्साहनों को सुरक्षित रूप से वर्तमान सीमा की रक्षा करने के लिए उत्पन्न करती है, बजाय कि इसे नए खंडों या क्षमताओं की ओर विस्तारित करने के। जब Bevel जैसे स्टार्टअप उस क्षेत्र में दिखाई देते हैं, तो सिस्टम की स्वाभाविक प्रतिक्रिया रक्षात्मक होती है, न कि विस्तारात्मक।

Bevel बाजार में क्या सक्रिय करता है, भले ही निष्कर्ष क्या हो

Bevel के CEO के दृष्टिकोण से, सहयोग की असफलता और उसके बाद का मुकदमा, एक ऐसा स्थान है जो सिर्फ डेविड बनाम गोलियथ की कहानी से परे सही है। यह निवेशकों, संभावित साझेदारों और उपयोगकर्ताओं के लिए एक वैधता की कथा स्थापित करता है, जो मामले का अनुसरण कर रहे हैं। लेकिन इस बिंदु विवाद से परे, Bevel वह कुछ दर्शाता है जिसे Whoop को बाजार की जानकारी के रूप में पढ़ना चाहिए, न कि कानूनी खतरे के रूप में। ऐसा स्टार्टअप जो इतनी पर्याप्त ध्यान आकर्षित करता है कि वर्ग का नेता पहले उससे सहयोग करने की कोशिश करता है और फिर उस पर मुकदमा करता है, यह स्वाभाविक रूप से एक बाजार परिकल्पना की वैधता को मान्यता देता है। यह छोटा नहीं है। स्वास्थ्य की निगरानी अब उच्च प्रदर्शन वाले एथलीटों से विस्तृत जनसंख्या की ओर बढ़ रही है, जो दैनिक बायोमार्कर्स: नींद, तनाव, हृदय गति की परिवर्तनशीलता, ग्लूकोज में रुचि रखते हैं। लक्षित उपयोगकर्ता का यह विस्थापन एक विशाल स्थान खोलता है जिसे incumbent या तो नेतृत्व कर सकते हैं या फिर देख सकते हैं कि अन्य इसे कैसे भरते हैं। Whoop के पास कानूनी और तकनीकी वजह हो सकती है। लेकिन यदि उसके लिए रणनीतिक प्रतिक्रिया निहित ज्ञान के विस्तार के लिए कानूनी होती है, तो वह अन्वेषण के खतरे को संरक्षित करने के उपकरण के रूप में माप रहा है। यह एक महंगी गलती है जिसे एक कंपनी इस स्थिति में कर सकती है: कानूनी मांसपेशियों का उपयोग करना, जो एक परिपक्व व्यवसाय का परिसंपत्ति है, एक समस्या को हल करने के लिए जो वास्तव में नवाचार के पोर्टफोलियो से संबंधित है।

बाजार की दोहरी मोड मांगने वाली नेतृत्व क्षमता

यह मामला किसी भी C-Level के लिए जो एक सिद्ध और लाभकारी मॉडल वाली कंपनी का प्रबंधन कर रहा है, वह संगठनात्मक डिजाइन का एक मुद्दा है जिसका वित्तीय परिणामों पर मापने योग्य प्रभाव है। एक कंपनी जिसने अपने विभेदन उत्पाद पर अपनी स्थिति का निर्माण किया है, उसे, किसी न किसी समय, तय करना आवश्यक है कि उसकी प्रतिस्पर्धात्मक बढ़त तकनीक में है, अपने उपयोगकर्ताओं से एकत्रित डेटा में, ब्रांड में, या तीनों के कॉम्बिनेशन में है। Whoop के पास इन तीनों आयामों में संपत्तियाँ हैं। जोखिम यह है कि Bevel के प्रति उसकी प्रतिक्रिया यह सुझा सकती है कि वह इन संपत्तियों का प्रबंधन संरक्षण की एक तर्क के अंतर्गत कर रहा है, ना कि फैलाव का। एक द्वीप-कोणीय पोर्टफोलियो का प्रबंधन करना इस अर्थ में है कि वही प्रबंधन टीम जो वर्तमान व्यवसाय को ऑप्टिमाइज़ करती है, उसे अद्वितीय मेट्रिक्स, अलग समय-सीमा और विफल होने की स्वतंत्रता के साथ अन्वेषण पहलों को वित्तपोषित और सुरक्षित करने में सक्षम होना चाहिए ताकि वह उस विफलता का ताज़ीकरण त्रैमासिक परिणामों को न छेड़े। अगर Whoop के पास यह आंतरिक ढांचा नहीं है, या अगर वह है पर वह Bevel के द्वारा दर्शाए गए मुद्दों का उत्तर देने के लिए इसका उपयोग नहीं कर रहा है, तो समस्या Bevel नहीं है। मुकदमा समय जीत सकता है। पोर्टफोलियो की आर्किटेक्चर यह निर्धारित करती है कि क्या वह समय लाभ या रणनीतिक ऊधारी में बदलता है। एक कंपनी जो उभरते खंडों में प्रतिस्पर्धात्मक दबाव प्रबंधित करने के लिए अपनी कानूनी विभाग पर निर्भर करती है, उस क्षेत्र में अन्वेषण में एक क्षमता में एक भेद है, जिससे कोई भी निर्णय इसे बंद नहीं कर सकता।