एलजी रोलेबल और कॉर्पोरेट अहं का मूल्य

एलजी रोलेबल और कॉर्पोरेट अहं का मूल्य

चार साल पहले, एलजी इलेक्ट्रॉनिक्स ने अपने स्मार्टफोन के उत्पादन के रास्ते बंद कर दिए, बिना यह बताये कि उनके पास एक ऐसा डिवाइस था, जो कि आज के परिप्रेक्ष्य में मोबाइल उद्योग में वर्षों में सबसे sofisticado होता। हाल ही में एक टेकडाउन वीडियो में एक कार्यशील प्रोटोटाइप के अंदर का दृश्य दिखाया गया है: एलजी रोलेबल, एक ऐसा फोन जिसकी स्क्रीन को बढ़ाया जा सकता था। यह स्क्रीन सैमसंग या मोटोरोला के मोड़ने वाले मॉडलों की तरह नहीं मुड़ती थी, बल्कि खुद को एक सटीक तंत्र के माध्यम से लपेटती थी। यह डिवाइस था। यह काम करता था। और दुनिया ने इसे नहीं देखा।

इस कहानी का रणनीतिक रूप से परेशान करने वाला पहलू यह नहीं है कि उपकरण कितना आधुनिक था, बल्कि वह समय की खाई है जो यह उजागर करती है। 2025 में, मुड़ने वाले फोन का खंड अभी भी एक महंगा आला है जिसमें अपनाने की दरें सामान्य हैं, और अधिकांश मॉडलों में उपयोगिता का समस्या अब तक हल नहीं हो पाया है। सैमसंग, जो इस खंड का निर्विवाद नेता है, 2026 में अपने अगले मुड़ने वाले डिवाइस पेश करेगा। फिर भी, टेकडाउन के विश्लेषण के अनुसार, एलजी रोलेबल का तंत्र आज बाजार में उपलब्ध किसी भी हिंग या मोड़ से संरचनात्मक रूप से बेहतर था। रद्द होने के पांच साल बाद भी, प्रोटोटाइप अभी भी आधुनिकतम तकनीक से अधिक साहसी है।

जब रद्द करना प्रतिबद्धता से आसान है

2021 में एलजी के स्मार्टफोन व्यवसाय से बाहर निकलने का निर्णय एक तर्कसंगत कदम के रूप में प्रस्तुत किया गया: एक ऐसा विभाजन जो सालों से नुकसान उठाते आ रहा था, वैश्विक बाजार हिस्सेदारी में गिरावट, और एक ब्रांड जिसने एप्पल, सैमसंग और चीनी निर्माताओं के सामने अपनी प्रासंगिकता खो दी थी। तिमाही वित्तीय तर्क के अनुसार, समापन अपरिहार्य लग रहा था। टेकडाउन जो सवाल उठाता है वह यह है कि यदि विभाजन के पास एक ऐसी तकनीक थी जो एलजी को अगले हार्डवेयर चक्र का अग्रणी बना सकती थी, तो कंपनी ने यह कदम क्यों उठाया?

इसका उत्तर बैलेंस शीट में नहीं है। यह एक ऐसी संगठनात्मक निर्णय-निर्माण संरचना में है, जिसने सालों की नकारात्मकता के बाद शायद उच्च जोखिम और लंबे समय की प्रतिबद्धता पर दांव लगाने की कोई सहिष्णुता नहीं रखी। जब बंद हुआ, तो एलजी के मोबाइल विभाजन की संचयी हानि चार अरब डॉलर से ऊपर थी। यह संख्या हर बोर्ड बैठक में दोहराई जाती थी, जिससे एक ऐसा संगठनात्मक माहौल बनता है जहाँ समझदारी को रणनीति के रूप में परिभाषित किया जाता है, और कुछ genuinely नया लॉन्च करने की हिम्मत को राजकोषीय असावधानी के रूप में देखा जाता था। उस निर्णय की असली कीमत किसी भी वित्तीय विवरण में नहीं दिखाई देती: यह उस अवसर की लागत है जो एक श्रेणी को परिभाषित करने का मौका था जिसे एलजी ने देखा।

यहाँ मेरा ध्यान यह नहीं है कि बाहर निकलने का निर्णय सही या गलत था। यह कहना संभव है कि यह सही था। मेरा ध्यान पैटर्न पर है: एक संगठन जो वर्षों तक एक भिन्नता तकनीक विकसित करता है और फिर उसे लॉन्च के समय छोड़ देता है, वह एक साफ-सुथरी रणनीति नहीं है। यह इस बात को प्रकट करता है कि उनके आंतरिक वार्तालापों ने कभी भी उनके व्यवसाय के भविष्य के लिए आवश्यक गहराई में नहीं पहुँच पाया।

इंजीनियरिंग के रूप में संगठनात्मक लक्षण

टेकडाउन केवल एक सुंदर तंत्र को नहीं दिखाता बल्कि यह संचयी कार्य को भी प्रदर्शित करता है: परतें, यांत्रिक तनाव की समस्याओं के समाधान, भिन्न ज्यामिति के लिए अनुकूलित थर्मल प्रबंधन, एक चेसिस में बैटरी का समाकलन जो फैलता है। यह विकास का स्तर इस बात से उत्पन्न नहीं होता कि एक टीम किसी यकीन के बिना काम कर रही है। यह इंजीनियरों के समूह से आता है जिन्होंने पर्याप्त समय तक उत्पाद में विश्वास रखा है ताकि प्रत्येक तकनीकी समस्या को हल कर सकें और इसे कार्यात्मक और प्रस्तुतयोग्य स्थिति में ले जाएँ।

सबसे कठिन विरोधाभास यहाँ मौजूद है: तकनीकी संगठन ने काम किया। प्रबंधकीय संगठन ने वह नहीं रखा जो तकनीकी संगठन ने बनाया। यह असामान्य नहीं है। यह वास्तव में औद्योगिक नवाचार के इतिहास में सबसे सामान्य पैटर्न में से एक है। ज़ेरॉक्स ने एप्पल से पहले ग्राफिकल यूजर इंटरफेस विकसित किया था। कोडक ने पहले डिजिटल कैमरा का पेटेंट कराया था। नोकिया के पास आईफोन से पहले एक टच स्क्रीन स्मार्टफोन का प्रोटोटाइप था। इन सभी मामलों में, तकनीक मौजूद थी। समस्या प्रयोगशाला में नहीं थी: समस्या उन लोगों के बीच की प्रतिबद्धता की श्रृंखला थी जो आविष्कार कर रहे थे और जो निर्णय ले रहे थे।

जो संगठन उन प्रोटोटाइप को बाजार श्रेणियों में बदलते हैं, वे और जो उन्हें संग्रहित करते हैं, उनके बीच मुख्य अंतर यह नहीं है कि तकनीकी प्रतिभा की गुणवत्ता अलग है। अंतर यह है कि नेतृत्व भविष्य के बारे में वार्ता बनाए रखने के लिए कितनी तत्परता रखता है, भले ही वर्तमान के आंकड़े उसे अनसुना करने की सलाह दें। यह तत्परता न तो रोमांटिक है और न ही तर्कहीन। यह उच्च स्तर के प्रबंधन का सबसे कठिन और कम ग्लैमरस काम है: अस्पष्टता को बिना prematurely हल किए स्थायी रखना ऐसा निर्णय लेना जो समस्या को समाप्त कर देता है।

सैमसंग कई वर्षों से मुड़ने वाले खंड का संदर्भ बना हुआ है, क्योंकि किसी बिंदु पर उनके प्रबंधन में किसी ने यह तय किया कि गैलेक्सी फोल्ड के प्रारंभिक नुकसान एक मूल्यवान श्रेणी के निर्माण के लिए एक सीखने की कीमत थी। उस निर्णय के भी समर्थक और विपक्षी थे। अंतर यह है कि उस मामले में बातचीत ने एक अलग निष्कर्ष पर पहुँचकर काम किया।

हाल के हार्डवेयर के मौजूदा सबसे महंगे संग्रह

जब एक तकनीक को संग्रहित किया जाता है, तो यह आमतौर पर हमेशा के लिए गायब नहीं होती। इसके इंजीनियर वितरित होते हैं, वे ज्ञान को अन्य परियोजनाओं में लाते हैं, या वे बस इंतज़ार करते हैं कि कोई और कंपनी उसी लक्ष्य को पांच साल की देरी से पूरा करे। एलजी रोलेबल इस संदर्भ में, एलजी की कहानी से ज्यादा यह उस तरीके के बारे में है जिससे उद्योगों ने संचित लाभों को बर्बाद किया जब निर्णय संरचनाएँ लंबे समय के लिए तैयार नहीं होती हैं।

जो टेकडाउन लगभग कच्चे रूप में प्रकट करता है वह यह है: नवोन्मेष मृत नहीं हुआ, बल्कि इसकी तकनीकी क्षमता में कमी के कारण: यह संगठनात्मक संरचना की कमी की वजह से हुआ जो इस क्षमता को बाजार के साथ स्थायी प्रतिबद्धता में बदलने की क्षमता रखती थी। आज, चार साल बाद, कोई निर्माता एक लपेटने वाला फोन पेश नहीं कर सका। उस स्थान को एलजी ने 2021 में भरा होना था, जो अब तक खाली है। और जब सैमसंग अपने अगले मुड़ने वाले उपकरणों के लिए 2026 में तैयार हो रहा है, उस प्रोटोटाइप की आंतरिक छवियाँ एक अनुस्मारक के रूप में घूम रही हैं कि तकनीकी लाभ के बिना अधिकार बनाने की बिना किसी इच्छा का चलन बहुत तेजी से खत्म होता है।

किसी भी संगठन की संस्कृति उस उद्देश्य का स्वाभाविक परिणाम है जिसे नेतृत्व उस समय रक्षात्मक करता है जब आंकड़े इसे अनधिकृत करते हैं, या यह समय की कमी का अवश्यंभावी लक्षण है कि भविष्य पर सभी वार्ताएँ सक्षम नहीं होतीं।