Was die Zahlen allein nicht erklären
Wenn eine Fluggesellschaft mehr als 10% ihrer Gesamteinnahmen über eine einzige Geschäftspartnerschaft erzielt, verdient diese Zahl mehr Aufmerksamkeit, als man normalerweise erwarten würde. Delta Air Lines und American Express haben über Jahrzehnte eine Beziehung aufgebaut, die heute Milliarden von Dollar an gemeinsamem Umsatz generiert. Der CEO von Delta, Ed Bastian, fasste die Mechanik dieses Aufbaus in einem Satz zusammen, der für mich aufschlussreicher ist als jede Zahl: Sie hörten auf, um die Stücke des Kuchens zu kämpfen, und begannen, sich zu fragen, wie man den Kuchen größer machen kann.
Nun, dieser Satz — elegant, einprägsam — verbirgt mehr, als er zeigt, wenn wir ihn als generische Geschäftsprinzipien betrachten. Was er wirklich beschreibt, ist ein Wandel in der Architektur der Verbindung zwischen zwei Organisationen. Sie gingen von einer transaktionalen Logik, in der jede Partei Wert aus der anderen schöpft, zu einer Logik von gemeinsamem Wertnetz, in dem das Wachstum des einen das Wachstum des anderen nicht-linear aktiviert. Das ist kein ausgeklügelter Handelsvertrag. Es ist, strukturell betrachtet, der Aufbau sozialen Kapitals zwischen Institutionen.
Und hier wird die Analyse für die meisten Führungsteams, die ich kenne, unangenehm: Diese Architektur entsteht nicht aus einer brillanten Verhandlung. Sie ergibt sich aus den Personen, die am Tisch saßen, als diese Beziehung ausgehandelt wurde, und aus welchen Perspektiven über den Wert dort vertreten waren.
Der Fehler, diese Geschichte als Fall von großen Unternehmen zu lesen
Der natürliche Reflex beim Lesen über Delta und American Express ist zu denken, dass dies das exklusive Terrain von Unternehmen mit Lobbyfähigkeiten, 40-köpfigen Rechtsabteilungen und Zugriff auf Daten von zig Millionen Kunden ist. Dieser Reflex hält viele KMU in schwachen, transaktionalen und leicht ersetzbaren Partnerschaftsmodellen gefangen.
Die Mechanik, die Bastian beschreibt, funktioniert genau gleich auf der Ebene eines Unternehmens mit 80 Mitarbeitern oder einer regionalen Kette mit drei strategischen Partnern. Der Unterschied ist nicht die Größe: Es ist die strukturelle Bereitschaft, Wert zu schaffen, bevor man ihn schöpft. Was die Forschung über organisatorische Netzwerke konstant zeigt, ist, dass die resilientesten Allianzen, die Krisen und Marktveränderungen überstehen, nicht auf gut formulierten Verträgen basieren. Sie basieren auf Dichte des angesammelten Vertrauens, das entsteht, wenn eine der Parteien zuerst gibt, ohne die Garantie einer sofortigen Rückkehr.
Delta kam nicht zu American Express und bot einen bis ins Detail kalkulierten Wertvorschlag. Die Beziehung entwickelte sich über Jahre, in denen beide Organisationen lernten, die Anreize des anderen zu verstehen. Dies erfordert etwas, das homogene Führungsteams selten haben: die Fähigkeit, die Welt aus der Perspektive von jemandem mit einer grundsätzlich anderen Geschäftslogik zu sehen.
Eine Fluggesellschaft und ein Finanzdienstleister teilen kaum operative Annahmen. Ihre Erfolgskennzahlen sind unterschiedlich, ihre Einnahmezyklen sind verschieden, ihre Beziehung zum Risiko ist nicht identisch. Dass sie es geschafft haben, ein Modell gemeinsamen Wertes aufzubauen, bedeutet, dass irgendwann Personen an beiden Tischen waren, die in der Lage waren, ihre gewohnten Denkweisen aufzugeben und aus den Perspektiven des anderen zu operieren. Diese Fähigkeit ist nicht angeboren. Sie ist eine direkte Funktion der Vielfalt an Erfahrungen in den Teams, die die Strategie entwerfen.
Die Fragilität des transaktionalen Modells, das die Allianzen unter KMU dominiert
Das zentrale Problem, wie die meisten KMU ihre Partnerschaften strukturieren, besteht darin, dass sie sie als Ressourcenwechsel konzipieren, nicht als Plattformen gemeinsamer Generierung. Ein Distributor, der Margen mit einem Anbieter verhandelt, eine Unternehmensberatung, die Kunden mit einer Anwaltskanzlei teilt, eine Einzelhandelsketten, die Sichtbarkeit mit einer Marke vereinbart: Fast all diese Beziehungen sind auf der Logik der kontrollierten gegenseitigen Extraktion aufgebaut.
Dieses Modell funktioniert recht gut, solange die Marktbedingungen stabil sind. Es bricht unter dem ersten externen Druck zusammen, weil es keine Dichte an Vertrauen hat, die es stützt. Wenn die Margen sinken, ein neuer Mitbewerber auftritt, sich die Regulierung ändert, optimiert jede Partei erneut für sich selbst, und die Vereinbarung löst sich auf.
Was Delta und American Express veranschaulichen, ist ein Partnerschaftsmodell, in dem langfristige Anreize absichtlich ausgerichtet sind. Das Mileage-Programm von Delta ist kein Vorteil, den Amex seinen Kunden gewährt: Es ist ein Mechanismus, der dazu führt, dass Amex-Kunden mehr mit Delta fliegen, was mehr Ausgaben bei Amex generiert, was mehr Meilen finanziert, die mehr Flüge generieren. Das Feedback ist strukturell, nicht vertraglich. Und das gibt der Beziehung Resilienz.
Für ein KMU erfordert die Replikation dieser Architektur nicht die Größe von Delta. Es erfordert etwas Schwierigeres: die Fähigkeit, die eigene Perspektive zu verlassen und von den Anreizen des Partners aus zu designen. Das ist wiederum eine Funktion davon, wer an der strategischen Gestaltung beteiligt ist.
Soziales Kapital wird nicht erklärt, es wird mit denen aufgebaut, die im Raum sind
Einen konsistenten Muster habe ich bei Unternehmen beobachtet, die Schwierigkeiten haben, dauerhafte Partnerschaften aufzubauen: Ihre Führungsteams sind bemerkenswert homogen in Bezug auf ihre Karriereverläufe, ihre Herkunftssektoren und sogar ihre Netzwerke. Ich sage das nicht als moralische Kritik. Ich sage es als Diagnose operativer Fragilität.
Ein Führungsteam, in dem alle aus demselben Sektor stammen, an denselben Universitäten ausgebildet wurden und Netzwerke haben, die fast vollständig überlappen, hat eine reduzierte Fähigkeit, sich vorzustellen, wie die Welt von außerhalb dieses Kreises gesehen wird. Das ist kein Problem der Einstellung: Es ist eine strukturelle Einschränkung des Zugangs zu Informationen. Und beim Entwurf von Allianzen übersetzt sich diese Einschränkung direkt in die Unfähigkeit, den Wert zu sehen, den der andere beitragen könnte, wenn die Beziehung anders gestaltet wäre.
Die Geschichte von Delta und Amex ist unter anderem die Geschichte von zwei Organisationen, die einen Weg fanden, die Logik des anderen verständlich zu machen. Dieser Prozess geschieht nicht durch executive Dekrete. Er tritt auf, wenn genügend Perspektivvielfalt in den Teams vorhanden ist, die die Beziehung aufbauen, sodass jemand im Raum sagen kann: Von ihrer Seite sieht das ganz anders aus.
Die KMU, die Partnerschaften mit der Resilienz aufbauen möchten, die diese Allianz demonstriert, haben eine strukturelle Entscheidung zu treffen, bevor sie sich an den Tisch mit einem potenziellen Partner setzen: Sie müssen prüfen, wer an dieser Beziehung arbeitet und welche blinden Flecken sie aufgrund ihrer Ähnlichkeiten zwangsläufig teilen.
Der nächste Vorstand hat die Antwort verfügbar. Man muss nur um den Tisch schauen und registrieren, wie viele wirklich unterschiedliche Perspektiven vertreten sind. Wenn die Antwort Unbehagen erzeugt, ist dieses Unbehagen das strategisch wertvollste Datum des Quartals.
