Wenn das Verflachen von Strukturen zu einer anderen Form von Bürokratie wird
Chine Mmegwa kam im November 2025 als Leiter eines Teams mit drei Personen. Drei Monate später wuchs sein Team auf 24 Mitarbeiter, verteilt auf drei Kontinente. Das geschah nicht, weil sein Bereich ein neues Produkt auf den Markt brachte oder einen Markt eroberte, der vorher nicht existierte. Der Grund war prosaischer: Match Group – das Unternehmen hinter Tinder, Hinge und OKCupid – reduzierten seine Belegschaft um 13 %, strich etwa 325 Stellen und entfernte mittlere Managementebenen. Das praktische Ergebnis für Mmegwa war, dass er jede Woche zehn zusätzliche Stunden in Meetings verbrachte: drei Blöcke von 90 Minuten in Gruppen, wöchentliche Einzelgespräche mit seinen sechs direkten Berichten und zweiwöchentliche Treffen mit dem Rest des Teams. Sein Terminkalender wurde zu seinem wichtigsten Arbeitsinstrument.
Dieser Fall ist keine isolierte Anekdote. Laut der jährlichen Gallup-Umfrage, die im Januar 2026 veröffentlicht wurde, hatte der durchschnittliche Manager in den USA 2013 noch 8,2 Personen unter seiner Aufsicht. Bis 2025 stieg diese Zahl auf 12,1. Und 13 % der heutigen Manager haben 25 Berichte oder mehr, zwei Prozentpunkte mehr als im Vorjahr. Die Zahl, die jeden Operativen Direktor am meisten beunruhigen sollte: 97 % dieser Manager arbeiten auch individuell als Mitarbeiter und erledigen zusätzlich ihre Führungsaufgaben. Das bedeutet, dass praktisch alle Führungskräfte im US-Markt gleichzeitig zwei Jobs machen, wobei keiner von beiden die Aufmerksamkeit erhält, die er verdient.
Die offizielle Erzählung hinter diesem Trend, informell als die Große Aplanierung bezeichnet, ist verführerisch: weniger Hierarchien, schnellere Entscheidungen, größere Nähe zwischen dem CEO und den Ausführenden. Der Betriebsleiter von Match Group fasste es treffend zusammen: "Wir haben umstrukturiert, indem wir hauptsächlich Managementebenen abgebaut haben. Die Idee war, schneller voranzukommen". Niemand bestreitet das Ziel. Was es wert ist zu zerlegen, ist, ob der gewählte Mechanismus tatsächlich dieses Ziel erreicht oder ob er nur den Engpass von einer hierarchischen Ebene auf eine andere verlagert.
Was die Mathematik der Verwaltung offenbart, wenn sie auf die Probe gestellt wird
Indem sie eine mittlere Managementebene abgebaut haben, reduziert ein Unternehmen seine Lohnkosten in diesem Segment. Die Einsparungen sind sofort und buchhalterisch. Match Group strich 325 Stellen im Jahr 2024 unter dem Druck von aktivistischen Investoren, die die Leistung angesichts einer schrumpfenden Nutzerbasis der Generation Z in Frage stellten. Die Zahlen in der Bilanz verbessern sich. Aber die Arbeit, die die gestrichenen Manager zuvor geleistet haben, verschwindet nicht: Sie wird unter den verbleibenden Mitarbeitern neu verteilt.
Genau das beschreiben die Daten von Gallup präzise. Wenn ein Manager von 9 auf 12 oder 24 Personen aufsteigt, sinkt seine Fähigkeit, strategisch pro Mitarbeiter nachzuhalten, proportional. Nicht weil er weniger fähig ist, sondern weil die Zeit endlich ist. Mmegwa bestätigt dies unfreiwillig, als er seine Managementmethode beschreibt: präzise angesetzte Meetings, ein Kalender, der als Navigationshilfe fungiert. Diese Striktheit ist kein Zeichen von Effizienz. Sie ist das Symptom eines Systems ohne Spielraum.
Chris Kaufman, Führungskräfteberater, weist darauf hin, dass größere Teams Engpässe beseitigen und die besten Mitarbeiter näher zur Führungsebene bringen. Das kann für das obere Prozent jedes Teams zutreffen. Das Problem ist, dass die Personalführung nicht nur mit den besten funktioniert: Sie erfordert ständige Aufmerksamkeit für diejenigen, die durchschnittliche Leistungen zeigen, die Lernkurven durchlaufen und Kontext benötigen, um autonome Entscheidungen zu treffen. Mit 24 Personen und zehn zusätzlichen wöchentlichen Stunden in Meetings reduziert sich Mmegwas Fähigkeit, solche schwachen Signale zu erkennen, erheblich. Der Manager, der früher das „Temperaturgefühl“ seines Teams in informellen Gesprächen ablesen konnte, arbeitet jetzt hauptsächlich über formelle und terminierte Instanzen.
Die Zahl von Indeed verstärkt diese Einschätzung: Die Arbeitgeber veröffentlichten 2025 aufgrund von 2024 12,3 % weniger Stellenausschreibungen für mittlere Managementpositionen. Die Unternehmen stellen keine Ersatzkräfte ein. Sie setzen darauf, dass das System mit weniger Teilen funktioniert. Diese Wette hat Kosten, die in den Finanzberichten nicht sofort erfasst werden: die Degradierung des Managementkapitals und die Verschlechterung des Engagements der Mitarbeiter, die spüren, dass ihre berufliche Entwicklung von einem Manager abhängt, der kaum Zeit hat, ihnen eine Nachricht zu lesen.
Agilität, die nicht mit dem Team validiert wird, ist keine Agilität
Match Group führte einen eintägigen Präsenzworkshop für neue und mittlere Manager ein, der darauf abzielt, Vertrauen innerhalb der Teams aufzubauen. Es ist eine konkrete Initiative und besser als nichts. Aber sie offenbart auch das Ausmaß des Problems, das sie versuchen zu lösen: Wenn ein Unternehmen ein formelles Programm benötigt, um das interne Vertrauen nach einer Umstrukturierung wiederaufzubauen, hat die Umstrukturierung eine Fraktur erzeugt, die jetzt Investitionen zur Reparatur benötigt. Die Kosten der Kürzung waren nicht nur die Zahlung von Abfindungen.
Das Muster, das Match Group zeigt, gehört nicht ausschließlich ihm. Meta, Citigroup, Amazon und UPS haben ähnliche flachere Strukturen angenommen. Alle standen vor dem gleichen grundsätzlichen Problem: Die Geschwindigkeit der Entscheidungen, die sie durch flachere Strukturen versprachen, hängt davon ab, dass die Mitarbeiter genügend Klarheit haben, um selbstständig Entscheidungen zu treffen. Diese Klarheit entsteht nicht automatisch, wenn eine Hierarchieebene entfernt wird. Sie wird mit Zeit, Kontext und einem Manager aufgebaut, der tatsächlich in der Lage ist, diesen Prozess zu begleiten. Wenn dieser Manager 24 Personen verwaltet und gleichzeitig als individueller Mitarbeiter arbeitet, gibt es einfach nicht genug Zeit, um diese Klarheit aufzubauen.
Was Organisationen, die die Aplanierung gut umsetzen, gemeinsam haben, ist, dass sie die Reduzierung von Ebenen nicht mit der Reduzierung von Unterstützung verwechseln. Eine flachere Struktur funktioniert, wenn sie von klaren Informationssystemen, gut festgelegter Autonomie je nach Entscheidungsebene und kurzen Feedback-Zyklen begleitet wird, die nicht ausschließlich von der Agenda des Managers abhängen. Ohne diese Elemente ergibt sich keine Geschwindigkeit: ein Manager wird zum Servierer von mehreren Fronten gleichzeitig, der Dringendes löst und Strategisches unendlich aufschiebt.
Das leiseste Risiko dieses Modells ist nicht die Erschöpfung des Managers, obwohl auch dies ein dokumentiertes Problem ist. Das größere Risiko ist die Erosion der Entscheidungsqualität auf dem Niveau, wo die Arbeit ausgeführt wird. Wenn die Mitarbeiter kein zeitnahes Feedback erhalten, passen sie ihre Arbeit nicht rechtzeitig an. Wenn der Manager keinen Spielraum hat, um über Teamentwicklung nachzudenken, stagniert oder wandert das Talent ab. Diese Effekte erscheinen nicht in der Bilanz des Quartals, in dem die Kürzung vorgenommen wurde. Sie treten zwölf oder achtzehn Monate später auf, wenn das Unternehmen versucht zu verstehen, warum die Produktivität trotz Kostensenkungen nicht gestiegen ist.
Die Größe des Teams bestimmt nicht die Geschwindigkeit der Organisation
Die Variable, die tatsächlich bestimmt, ob eine flache Struktur funktioniert, ist nicht das Verhältnis von Berichten pro Manager. Es ist die Qualität des Systems, das diesen Manager umgibt: Welche Informationen hat er in Echtzeit zur Verfügung, welche Entscheidungen kann er mit Vertrauen delegieren, wie viel operative Autonomie haben seine Mitarbeiter, ohne Genehmigung zu benötigen? Match Group baut einen Teil dieses Systems mit ihrem Schulungsprogramm auf. Aber ein jährlicher Workshop ersetzt nicht die Managementinfrastruktur, die beim Abbau von 325 Positionen beseitigt wurde.
Die Organisationen, die gelernt haben, ohne wachsende Reibungen zu skalieren, haben das nicht durch das Reduzieren von Managern erreicht. Sie haben es erreicht, indem sie die Abhängigkeit des Managers als einzigen Punkt zur Übermittlung von Kontext, Kriterien und Richtung verringert haben. Das erfordert, dass dokumentiert wird, wie Entscheidungen getroffen werden, welche Informationen für jede Ebene relevant sind und wie der Fortschritt gemessen wird, ohne dass ein Nachfolge-Meeting erforderlich ist. Kein Organigramm löst dieses Problem allein.
Die einzige Möglichkeit, eine Organisation aufzubauen, die sich nachhaltig schnell bewegt, ist, kontinuierlich zu validieren, dass die Personen, die ausführen, alles haben, was sie brauchen, um gut zu entscheiden, diese Validierung häufig anzupassen und nicht zu warten, bis die Probleme eskalieren und sichtbar werden in den Zahlen. Umstrukturierungspläne, die nur das Organigramm optimieren, ohne diese Hypothesen in Echtzeit zu testen, verschieben das Problem einfach nach vorne.
