Das Ende von „mehr Netzwerke“ im Commerce Media: Wer Reibung reduziert und Daten in Entscheidungen umwandelt, gewinnt
Es ist verführerisch, die gegenwärtige Situation im Commerce Media als weiteres Kapitel des digitalen Wachstums zu betrachten. Die Zahlen scheinen dies zu bestätigen. In den Vereinigten Staaten wird prognostiziert, dass die Ausgaben der Werbetreibenden für Retail Media bis 71,09 Milliarden Dollar im Jahr 2026 erreichen werden, laut einer EMARKETER-Prognose aus Dezember 2025, die in der Analyse von McKinsey zitiert wird. Global würde der Markt für Retail Media im Jahr 2025 fast 180 Milliarden Dollar erreichen, und die breitere Kategorie des Commerce Media würde im Jahr 2028 die Marke von 176 Milliarden Dollar überschreiten.
Aber das entscheidende Signal ist nicht die Größe. Es ist der Wandel der Marktphysik. McKinsey beschreibt einen Wendepunkt: Der Sektor wechselt von beschleunigtem Wachstum zu strategischer Reife, geprägt von Konsolidierung, Druck auf die Ergebnisse und vor allem einem zunehmenden Bedarf an „Full-Stack“-Ansätzen. Übersetzt in die Praxis heißt das: Es genügt nicht mehr, Anzeigen in einem geschlossenen Umfeld zu verkaufen; es gilt, Daten, Aktivierung, Messung und Automatisierung zu verbinden, damit der B2B-Käufer ohne innere Brüche agieren kann.
Ich sehe dies als einen echten Wechsel des Kunden. Jahrelang schien der Kunde „das Budget“ und dessen Begeisterung zu sein. Heute ist der Kunde die Organisation des Advertisers mit ihren Einschränkungen: mehreren Teams, mehreren Budgetquellen, mehreren Netzwerken und mehreren Erfolgsdefinitionen. Wenn dieser Kunde zum Mittelpunkt wird, wandelt sich die gewinnende Strategie von „Flächen summieren“ zu „Reibung reduzieren“.
Die Verlangsamung ist keine Schwäche, sondern natürliche Selektion
McKinsey weist auf eine klare Verlangsamung hin: Die Ausgaben für Commerce Media würden von einer 20% CAGR (jährliche Wachstumsrate) in den letzten drei Jahren auf 14% in den nächsten drei Jahren zurückgehen. Dies bleibt ein höheres Wachstum als die allgemein digitale Werbung (9%) und noch mehr im Vergleich zur Schrumpfung der traditionellen Werbung (negative CAGR von 5%). Diese Rechnung passt zu einem klassischen Reifungsmuster: Wenn eine Kategorie nicht mehr von Neuheit abhängt, verlangt jeder Dollar nach Rechtfertigung.
Diese Veränderung wird durch einen symbolischen Meilenstein verstärkt, den EMARKETER hervorhebt: Commerce Media überholte 2025 die Ausgaben im Fernsehen. Über die Schlagzeile hinaus beeinflusst das die internen Erwartungen. Wenn ein Budgetposten „zentrale Bedeutung“ erlangt, steigt der Governance-Standard. Es entstehen Performance-Audits, Attribution-Reviews, Anforderungen an Konsistenz zwischen Regionen und direkte Vergleiche mit anderen Wachstumstreibern.
Hier kommt ein oft übersehener Aspekt ins Spiel. Das Hauptproblem besteht nicht mehr darin, „ein Budget zu finden“; es geht darum, es zu verteidigen in einem Umfeld, in dem Unternehmen von digitalem Video, CTV und OTT auf Commerce Media umschichten (22%), von Display (20%), von Social (18%) und von Search (15%), gemäß McKinseys Rahmenwerk. Diese Prozentsätze beschreiben Bewegung, aber auch Anspannung: Jeder Transfer bringt einen neuen internen Vertrag über die maßgeblichen KPI mit sich.
Wenn das Wachstum sich verlangsamt, wird die Kategorie nachlässig. Die Plattformen und Netzwerke, die überleben, sind nicht diejenigen, die mehr Reichweite versprechen, sondern die, die die Koordinationskosten für den Advertiser senken und eine größere Messsicherheit bieten. Der Rest bleibt als „Inventar“ in einem Markt, in dem Inventar nicht mehr knapp ist.
Fragmentierung: die wahre Steuer, die der Advertiser zahlt
Die Zahl, die am besten den operativen Schmerz erklärt, ist nicht der Marktanteil von Amazon oder Walmart. Es ist diese: 85% der CPG-Marken investieren bereits in vier oder mehr Retail Media Networks, von denen jedes seine eigene Taxonomie und Messstandards hat, laut der von McKinsey zitierten Analyse. Das ist eine direkte Steuer auf die Durchführung.
In der Theorie bedeuten mehr Netzwerke mehr Möglichkeiten, den Käufer zu erreichen. In der Praxis bedeutet es mehr unsichtbare Arbeit: Abstimmung der Nomenklaturen, Normalisierung der Berichte, Abstimmung der Ergebnisse, endlose Diskussionen über Attribution und unzählige „Übersetzungen“ zwischen Teams. Diese unsichtbare Arbeit wird nicht von einer einzigen Budgetzeile bezahlt; die gesamte Organisation zahlt in Form von Stunden, Verzögerungen und verspäteten Entscheidungen.
McKinsey skizziert auch die Anatomie dieses Budgetchaos: Das Funding hat nicht mehr einen einzigen Besitzer. 74% der Organisationen nutzen Marken- und Upper-Funnel-Budgets; 60% verfügt über dedizierte Budgets für Retail Media; 55% greift auf E-Commerce zurück; 54% von Performance. Fast 47,5% der Advertiser entziehen Ressourcen aus zwei oder drei Budgets, und fast ein Drittel von vier oder mehr.
Diese Budgetfragmentierung ändert das Spiel für die Netzwerke im Commerce Media. Sie verkaufen nicht mehr an einen einzigen Käufer; sie verkaufen an eine interne Koalition: Die Marke will Wertschöpfung, die Performance will sofortige Rückkehr, der E-Commerce will kommerzielle Effizienz, das Retail Media will Marktanteil innerhalb des Händlers. Wenn das Netzwerk nicht hilft, diese Prioritäten mit einer zuverlässigen Messung und einem einfachen Entscheidungsfluss auszurichten, kauft der Advertiser keine Medien; er kauft Reibung.
Von meiner Innovationsperspektive aus ist dies der interessanteste Teil: Der Endnutzer des Systems ist nicht der Verbraucher, der klickt. Es ist das Team, das die Komplexität ohne Kontrolle bewältigen muss. In einem „käufergeführten“ Markt, wie McKinsey es beschreibt, wird derjenige, der die kognitive und innere politische Last reduziert, unentbehrlich.
Die Konsolidierung wird nicht durch Größe entschieden, sondern durch die Fähigkeit zur Orchestrierung
McKinsey beschreibt eine Landschaft, in der Amazon und Walmart über 75% des Retail Media konzentrieren. Amazon behält strukturelle Vorteile und expandiert seine Präsenz in Richtung Fernsehen, Live-Sport und Medien außerhalb seines eigenen Umfelds, unterstützt von seinem Authenticated Graph, der Werbetreibende mit 90% der Haushalte in den USA verbindet. Walmart wiederum erscheint als die Wettbewerbsstory, die man im Auge behalten sollte, da es seine Omnikanalgröße und Stärke im Lebensmittelbereich nutzt und seine Ambitionen mit der Übernahme von Vizio ausbaut.
Es wäre leicht, sich in der Erzählung von „zwei Giganten und dem Rest“ zu verlieren. Aber der feine Punkt liegt darin, wie sich der Vorteil entwickelt. McKinsey schlägt vor, dass die natürlichen Grenzen geschlossener Umgebungen Partnerschaften und Off-Site-Expansionen vorantreiben. Ein explizites Beispiel ist die Partnerschaft von Instacart mit Google, zusätzlich zu Amazons eigenem Authenticated Graph.
Dies offenbart eine unbequeme Wahrheit für viele Netzwerke: Das Wachstum wird nicht mehr mit „mehr Inventar innerhalb des Retailers“ freigeschaltet, sondern durch Datenkonnektivität und Messkonsistenz durch Suche, Social, Video und Retail. Mit anderen Worten, der Wettbewerbsvorteil basiert nicht nur auf Verkehrsaufkommen; er basiert auf der Fähigkeit, ein vollständiges System zu sein.
Die finanzielle Konsequenz ist direkt. Wenn ein Netzwerk nur Exposition verkauft, wird es in CPM-Vergleiche und vierteljährliche Verhandlungen gefangen. Wenn es ein integriertes System für Aktivierung und Messung verkauft, kann es Budgets erfassen, die zuvor in anderen Silos lebten, und sich besser gegen den Druck von Kürzungen wehren.
Auch die Art der Innovation, die wichtig ist, verändert sich. Die relevante „Innovation“ hier ist kein neues Anzeigenformat, sondern eine tatsächliche Reduzierung der Planungszeiten, eine Verbesserung der Datenqualität oder eine Attribution, die der CFO nicht wegen Inkonsistenz ablehnt. Es ist Innovation als Lösung operativer Reibungen, nicht als ästhetische Neuheit.
KI wird zur wesentlichen Infrastruktur, wenn der Kanal ohne sie unregierbar wird
McKinsey umreißt eine weitere Verschiebung: KI wechselt von Optimierung zu wesentlicher Infrastruktur, beschleunigt, wie Produkte entdeckt werden und wie Kampagnen optimiert und gemessen werden. Auch das Konzept des „Agentic Commerce“ tritt auf, bei dem KI-Agenten eine aktivere Rolle in den Kaufentscheidungsprozessen einnehmen und neue Entdeckungs- und Monetarisierungsflächen öffnen.
An diesem Punkt ist es wichtig, nüchtern zu bleiben. KI im Commerce Media gewinnt nicht, weil sie „intelligent“ ist. Sie gewinnt, wenn sie etwas ermöglicht, das in menschlichem Maßstab bereits nicht praktikabel ist: Hundert Kombinationen von Zielgruppen, Kreativen, Einzelhändlern, Standorten und Zielen konsistent zu verwalten. Bei 85% der CPG in vier oder mehr Netzwerken ist der Flaschenhals nicht der Mangel an Ideen; es ist die Unmöglichkeit, effizient zu arbeiten.
Hier kommt das Full-Stack-Kriterium ins Spiel, das McKinsey hervorhebt: KI ist nicht nützlich, wenn sie als Zubehör angebracht ist. Sie muss in ein System integriert sein, das Planung, Einkauf, Messung und Lernen verbindet. Ansonsten erhält der Advertiser „Modelle“, die Berichte erstellen, aber den Entscheidungszyklus nicht reduzieren.
Echte Innovation wird also unbequem für Organisationen. Sie zwingt zu einer
