تاساكي تعين مهندس الرفاهية اليابانية للسيطرة على العالم
تاساكي، شركة المجوهرات الفاخرة اليابانية التي بنت سمعة لعقود طويلة في التفوق الحرفي بالألماس والمجوهرات الراقية، قامت مؤخرًا بأكبر خطوة جريئة في تاريخها الحديث. حيث عينت ريتشارد كولاس كرئيس تنفيذي للمجموعة، وهو ذات الرجل الذي قضى أكثر من عشرين عامًا في قيادة شانيل اليابان وحوّل هذا السوق إلى الرقم الأول للعلامة تجارية على مستوى العالم. ولقيادة العمليات المحلية، يتولى كنتارو أوداجيري قيادة الأعمال المحلية. والهيكل المعماري لهذا التعيين متعمد: محور عالمي ومحور ياباني يعملان بشكل متوازي.
لقد عبر جويشي تاجيما، الصوت الذي يبرز رؤية الشركة، بصراحة عن الهدف: "تنمية تاساكي كعلامة تجارية يابانية معترف بها ومحترمة في الأسواق الكبرى في العالم". تلك العبارة ليست مجرد تسويق، بل هي سياسة توجيهية لها عواقب تشغيلية محددة، وتستحق التحليل بعقلانية.
ما بناه كولاس ولماذا يهم الآن
سجل كولاس ليس سجل مسؤول تنفيذي أدار فرعًا ناجحًا، بل هو سجل شخص أعاد تصميم العلاقة بين علامة تجارية فرنسية وسوق كان يُنظر إليه من باريس في الثمانينيات كوجهة تصدير أخرى. انضم إلى شانيل طوكيو عام 1985، بعد خطوات في Givenchy اليابان والسفارة الفرنسية، متمتعًا بقدرة لغوية وثقافية نادرة بين الغربيين.
تحت إدارته، أصبحت شانيل اليابان تدير 34 بوتيك أزياء، أكثر من أي دولة أخرى، بما في ذلك فرنسا، و13 بوتيك مجوهرات راقية، وهو رقم قياسي عالمي أيضًا. كما وصلت توزيع مستحضرات التجميل إلى 200 متجر كبير من المستوى الأول. هذه الأرقام ليست نتيجة لتوسع عددي، بل هي نتيجة لوضع دقيق استثمر في التميز بدلًا من الكم.
ما يجعل هذا الفصل ذا صلة بتاساكي اليوم ليس بالمقياس بحد ذاته، بل بالآلية التي أنتجته. فهم كولاس قبل أي شخص آخر أن المستهلك الياباني لم يكن عميلًا صعبًا: بل كان الأكثر تقدمًا في عالم الفخامة. كان المطالب في المنتج، في البيئة، وفي الخدمة، وعمل هذا السوق لعقود كمعمل للمعايير التي صدّرت فيما بعد إلى بقية العالم. كان كولاس هو الذي دفع مقر شانيل الفرنسي لتبني تقنية الطلاء اليابانية في أغطية أحمر الشفاه لأن السوق المحلية لم تقبل بأقل من ذلك. وانتهى الأمر بباريس بتبني ذلك المعيار عالميًا.
الدرس الاستراتيجي ليس أن اليابان سوق صعب. بل إن السوق الصعب، عندما يقاد جيدًا، يتحول إلى محرك لتحسين المنظمة بأكملها.
تتمتع تاساكي بهذه المنطق مزروعة في جيناتها الإنتاجية. السؤال الذي يجب على كولاس الإجابة عليه الآن هو: هل يمكنه تكرار نفس الآلية في الاتجاه المعاكس؟ أي تحويل ما برعته تاساكي للمستهلك الياباني إلى شيء يتقبله ويطلبه ويكون في متناول الأسواق الفاخرة الناضجة في أوروبا وأمريكا الشمالية والمراكز الكبرى في آسيا خارج اليابان.
تقسيم السلطة والمخاطر التي لا يتم ذكرها
الهيكل الثنائي الذي صممته تاساكي – كولاس عالمي، أوداجيري محلي – يحمل منطقًا مثيرًا للإعجاب على الورق. فهو يفصل بين جدول الأعمال للتوسع الدولي وإدارة الأعمال المحلية، مما يمنع تداخل أي منهما مع الآخر. من الناحية النظرية، يسمح لكل جانب بالتقدم ليتفرد دون أن تؤثر عليه ضغوط السوق اليابانية في الرؤية طويلة المدى للتوسع العالمي.
لكن نفس الفصل يحمل توترًا قليلاً ما تنجح إعادة هيكلة من هذا النوع في حله بشكل جيد. المخاطر لا تكمن في نقص المواهب في أي من الجانبين. بل تكمن في تفتيت سرد العلامة التجارية.
الرفاهية الفاخرة لا تتسامح مع عدم التناسق السردي. يجب أن يدرك العميل في جينزا والعميل في باريس نفس الكون الرمزي تمامًا عندما يقتربون من واجهة عرض تاساكي. عندما تُفصل محاور القيادة عمليًا، فإن اتساق ذلك السرد يعتمد على جودة التنسيق بين القائدين، وليس على موهبة كل منهما بشكل فردي. إذا دفع كولاس الاتجاه العالمي نحو سرد أكثر دولية بينما حافظ أوداجيري على هوية محلية أكثر تقليدية، فقد تنتهي العلامة بإرسال إشارات متضاربة لشرائح تتواصل وتتأثر ببعضها البعض في عالم الرفاهية مرتفعة السعر.
هذه ليست اتهامًا لذكاء المصممين للهيكل. إنما هي ميكانيكية موضوعية لأي منظمة تحاول أن تكون عالمية دون تمييع الهويات المحلية. اتضح أن العلامات التجارية التي نجحت في ذلك – وشانيل تحت كولاس مثال جيد – حققت النجاح بفضل وجود سياسة توجيهية واضحة بما فيه الكفاية للعمل كحكم عندما تحدث التوترات بين الجبهتين. تحتاج تاساكي إلى أن تكون تلك السياسة مكتوبة، مشتركة، ومطبقة بنفس الانضباط في طوكيو وفي أي مدينة تقرر فتح بوتيكها القادم فيها.
اللحظة للقطاع وما تختاره تاساكي أن تكون ليست
يمر قطاع الرفاهية بانتقال وصّفه كولاس بدقة غير مريحة: الانتقال من صناعة حرفية يديرها أشخاص يمتلكون حساسية جمالية وثقافية عميقة نحو صناعة تُدار من قبل ملفات أكثر مالية تفضل تحسين الأداء على النقاشات الاستراتيجية. لذلك، فإن هذا الإزاحة له عواقب مباشرة على جودة المنتج، اتساق الوضع، وطول عمر العلامات التجارية.
تاساكي، من خلال تعيين كولاس، تتخذ موقفًا في هذا النقاش. إنها تراهن على نموذج قيادة يعتمد على الفهم الثقافي المتراكم والاقتناع بشأن المنتج، وليس على تحليل السيناريوهات السوقية. إنها رهان مشروع، ومن المرجح أن تكون صحيحة في قطاع المجوهرات الراقية. ومع ذلك، لديها تكلفة ضمنية لا ترغب العديد من الشركات في قبولها بشفافية.
الرهان على هذا النوع من القيادة يعني التخلي عن سرعة النمو التي يمكن أن يمتلكها مشغل مالي بحت. يعني قبول أن النمو سيكون أبطأ، وأكثر انتقائية، وأكثر اعتمادًا على اتساق الوضع من ولهذه السرعة في فتح نقاط البيع. يعني، من حيث الممارسة، التضحية بالعائدات القصيرة الأجل للحفاظ على إدراك الحصرية التي تجعل السعر الطويل الأجل ممكنًا.
هذا التخلي غير موجود في أي بيانات صحفية. لكنه هو القرار الأكثر أهمية الذي اتخذته تاساكي من خلال هذا التعيين، وهو ما سيحدد ما إذا كانت الرهانات تنجح أو ما إذا كانت الطموحات العالمية سترتد في النهاية على ما يجعل العلامة تستحق تلك الطموحات.
القيادة التي تبني العلامات التجارية المستدامة تختار معاركها بدقة
ما يميز القادة الذين يبنون علامات تجارية فاخرة بجرأة حقيقية من أولئك الذين يديرونها ببساطة خلال دورة مؤاتية هو الانضباط في مواجهة التضحيات غير السارة عندما تدفع ضغوط النمو في اتجاه مخالف.
برهن كولاس على ذلك في شانيل اليابان من خلال مقاومة إغراء توسيع التوزيع لأكثر مما يمكن أن تتحمله العلامة التجارية بمدى ضروري. الآن يجب على جويشي تاجيما ومجلس إدارة تاساكي أن يبرهنوا على نفس الانضباط على مستوى عالمي: تحديد بدقة السوق التي سيتنافسون فيها، مع أي نوع من العملاء، تحت أي نموذج للحضور، وقبل كل شيء، ما الفرص التي قد تبدو جذابة والتي سيقولون "لا" لها.
لم تفقد العلامات التجارية الفاخرة موقعها في العقود الثلاثة الماضية بسبب نقص الطموح. بل فقدتها لأنها لم تكن تملك الشجاعة الكافية لتحديد الحدود عندما كان لها الرياح في ظهورها. الآن، تمتلك تاساكي القيادة الصحيحة لتجنب ذلك الخطأ. والسؤال التشغيلي هو ما إذا كانت المنظمة بالكامل – لا رئيسها التنفيذي الجديد فقط – مستعدة لقبول القيود التي يتطلبها ذلك النوع من القيادة.
المستوى التنفيذي الذي لا يشعر بثقل الفرص التي يتركها على الطاولة ليس تنفيذيًا لاستراتيجية. بل هو يدير قائمة أمنيات. وفي عالم الرفاهية مرتفعة السعر، في النهاية، تلك الفروقات تنتهي دائمًا بالظهور في المنتج.
