التحول في ستاربكس نحو القهوة كمكان: 150.000 دولار لكل متجر لاستعادة ما أفسده الهاتف المحمول
تستعد شركة ستاربكس لإجراء يُظهر في ظاهره لمسات جمالية، لكنه في الجوهر يحمل طابعًا ماليًا بحتًا. تخطط الشركة لإجراء 1.000 تجديد في أمريكا الشمالية بحلول نهاية عام 2026، باستثمار يقدر بحوالي 150.000 دولار لكل متجر. يهدف البرنامج إلى استعادة المقاعد التي تم إزالتها في السابق، وإدخال شعور بـ "الدفء"، وتحسين التصميم من خلال إضافة المزيد من الملمس والعمق، كل هذا مع أقل تدخل في العمليات كي لا يتم التأثير على السرعة ومقاييس التجربة.
جوانب هذا التحول تكشف عن شيء أكبر: ستقوم ستاربكس بإغلاق تدريجي بين 80 و90 متجرًا مخصصًا فقط للطلب عبر الهاتف خلال السنة المالية 2026 (التي تبدأ في أكتوبر 2025)، حيث أصبح هذا النموذج "أكثر تعاملًا" ويفتقر إلى العلاقة الإنسانية المرتبطة بالعلامة التجارية. وفي الوقت نفسه، ستطور نماذج تجريبية: أحدها "مقهى المستقبل" يحتوي على 32 مقعدًا مع إمكانية القيادة وبتكلفة أقل بنسبة 30%، وآخر صغير يحتوي على 10 مقاعد قيد الإنشاء في نيويورك.
عندما تقرر شركة تمتلك 40.990 متجرًا حول العالم التراجع عن الدفع نحو النماذج الفائقة الكفاءة لتستثمر في المقاعد، فهي لا تُرطب الماضي بل تعترف بأن الراحة الرقمية، عندما تصل إلى ذروتها، كانت تضعف العنصر الأهم الذي يحافظ على سعرها: التجربة المستدامة والتكرار في الزيارة. وتقوم بهذه الخطوة في وقت حساس: في الربع الثالث من السنة المالية 2025، أبلغت ستاربكس عن تراجع قدره 2% في المبيعات العالمية المقارنة، مع -2% في عدد المعاملات و+1% في متوسط الفاتورة؛ في الولايات المتحدة، كانت المقارنات -2% مع -4% في المعاملات، مما تم تعويضه بـ +2% في متوسط الفاتورة.
البيانات القاسية خلف المقاعد: عندما يرتفع متوسط الفاتورة ولكن يتناقص عدد الزبائن
العملية الحسابية قصيرة الأجل واضحة: نجحت ستاربكس في الحفاظ على جزء من الدخل من خلال رفع متوسط الفاتورة، لكن الإشارة الاستراتيجية هي التراجع المستمر في عدد المعاملات. يمكن لسلسلة أن تتحمل لفترة من الزمن تراجع الزيارات إذا زادت من الإنفاق لكل زيارة، ولكن ذلك التوازن ينهار عندما يصبح التراجع في الحركة هيكليًا. إن الشركة التي تجمع ستة أرباع متتالية من الانخفاض في المقارنات العالمية (كما ورد في تقرير الربع الثالث من 2025) تشير إلى أن المشكلة ليست فقط ظرفية.
في هذا السياق، فإن برنامج التجديدات ليس نزوة معمارية، بل استثمار لزيادة تفضيل الزبائن وزيادة التكرار في سوق القهوة المتعبة من الأسعار. تحاول ستاربكس تصحيح مسارها: تحويل عرضها إلى سلسلة من المعاملات السريعة التي قد تنجح في "ذروة" ولكنها تُضعف العلاقة على المدى الطويل. إن قرار إرجاع المقاعد يعكس آلية معينة: زيادة الاستمرارية، وزيادة فرص الاستهلاك، وزيادة الأسباب لاختيار ستاربكس على البدائل التي تركز على القيمة.
المكون الثاني، وهو تقليل الوقت المستغرق في الإغلاق لأعمال التجديد، له أهمية متساوية. ليست ستاربكس تسعى للحصول على "تصميم"؛ بل تشتري حماية الاستمرارية. إذا قامت الشركة بالتجديد ولكنها فقدت القدرة على تقديم الخدمة أو أدت إلى ازدحام العمليات، فإن العلاج يتحول إلى عقوبة مزدوجة: زيادة تكلفة رأس المال مع تراجع مؤقت في المبيعات. لهذا، يركز تصميم البرنامج صراحة على حماية السرعة والتجربة كمؤشرات أداء رئيسية.
قرائتي هي أن ستاربكس تحاول استعادة "الهامش غير المرئي" الذي لا يظهر في البيانات المالية الفصلية: الهامش الذي يتم الحصول عليه عندما يوافق العميل على دفع قيمة إضافية لأنه يدرك الاتساق والراحة وشيئًا من الإنسانية، حتى لو تم تسليم طلبه عبر الهاتف.
إغلاق نموذج "الطلبيات فقط" هو تصحيح للهيكل، وليس انسحابًا
إزالة 80 إلى 90 متجرًا من تلك المخصصة للطلبات فقط في السنة المالية 2026 هو عمل من الصدق العملياتي. جربت ستاربكس نموذجًا، نظريًا، يزيد من الإنتاجية ويقلل من الاحتكاك. لكن في الممارسة، كما تلاحظ الشركة، أصبح "أكثر تعاملًا" ويفتقر إلى الدفء. أترجم ذلك إلى حوافز: إذا اختُصِرت التجربة إلى خط إنتاج، فإن الزبون سيقارن أكثر حسب السعر وأقل حسب العلاقة، وتجني العلامة التجارية عواقب فقدانها للقدرة على الحفاظ على متوسط الفاتورة دون الإضرار بالحجم.
إضافة إلى ذلك، تميل هذه المتاجر إلى تركيز نوع معين من الطلب الذي يضغط على العمليات: ذروات في الطلبات عبر الهاتف، وقلة المساحة لاحتواء الأخطاء، وفرص أقل للمبيعات الإضافية المرتبطة بالاستمرارية. إذا كان الهدف المؤسسي هو استعادة المعاملات، فإن الإصرار على نموذج "يقلل من شخصية" العرض قد يكون بديلاً اليوم وتهديدًا غدًا.
هنا يظهر نقطة رئيسية تتعلق بالتوزيع: نموذج يتسم بأن يكون مفرط التعامل ينقل الضغط إلى الموظفين وإلى تجربة المتجر. تصبح الطوابير بمثابة عنق زجاجة، وتصبح الأخطاء أكثر وضوحًا وتتحول العلاقة مع العميل إلى شيء هش. تعترف ستاربكس بأن الكفاءة لا يمكن تحقيقها على حساب رأس المال الاجتماعي للخدمة.
تحويل جزء من تلك المتاجر إلى نماذج تجريبية أكثر تكلفة وشمولية (مع مقاعد وإمكانية القيادة حيثما ينطبق ذلك) يحمل قراءة أخرى: تسعى ستاربكس إلى الحفاظ على الانتشار دون دفع تكلفة متجر "تقليدي" في جميع الحالات. بعبارة أخرى، تسعى لاستعادة عنصر "المكان" مع هيكل استثماري أكثر تفهمًا.
نماذج تجريبية أرخص و1.000 تجديد: نفس الرسالة للمدير المالي
التزاوج بين 1.000 تجديد (بتكلفة 150.000 دولار لكل منها) ونماذج تجريبية بتكلفة بناء أقل بنسبة 30% يجري تصميمه للرد على ضغوط مترابطة: الحفاظ على عرض القيمة وحماية العائد على رأس المال.
بأرقام بسيطة، فإن برنامج التحسينات يعني حوالي 150 مليون دولار من الاستثمار المباشر في المتجر (1.000 × 150.000). هذه الأرقام، بالنسبة لشركة بحجم ستاربكس، ليست فلكية؛ المهم هو التركيز. بدلًا من التوسع بلا قيود، تعيد الشركة توزيع رأس المال نحو أداء القاعدة المثبتة. إنها مقامرة على أن تحسين التجربة، وزيادة مقاعد الجلوس ودفء المكان يمكن أن يُترجم إلى مزيد من الزيارات أو تقليل أقل للمعاملات.
النموذج "مقهى المستقبل" مع 32 مقعدًا و
إمكانية القيادة يقترح نية أخرى: جذب حركة مرور مريحة دون التخلي عن مساحة الجلوس. والنسخة الخاصة بـ 10 مقاعد في نيويورك تشير إلى أن ستاربكس لا تفكر في نموذج واحد، بل في محفظة تتكيف مع تكلفة العقار ونمط الطلب في المنطقة.
من زاوية استراتيجية، عادة ما يكون هذا مؤشرًا على النضوج: عندما لا يُتنافس فقط لفتح المزيد، بل لتعزيز إنتاجية وتفضيل كل نقطة. يتحول هذا التحول إلى ضرورة عندما يصبح السوق أكثر حساسية للأسعار ويتباطأ النمو في المنتجات "المميزة".
ستكون المفتاح هي الانضباط. إذا قامت ستاربكس بالتجديد لتشعر "بالتحسن" لكنها فشلت في تحسين الخدمة لتكون أكثر موثوقية وسرعة خلال الأوقات الحرجة، فإن الاستثمار سيذوب. لكن، على العكس، إذا أدى التحديث إلى تقليل الاحتكاك وزيادة الراحة وتحسين تدفق المتجر، فإن العائد يأتي عبر الطريق الأقل بريقًا والأكثر قوة: التكرار.
الرهان الصامت على العمل: 500 مليون دولار للحفاظ على الخدمة دون الإضرار بالمتجر
لا ينقذ أي تجديد عملية إذا تدهورت الخدمة. تستثمر ستاربكس 500 مليون دولار في "خدمة الأمين الأخضر" لتوظيف العمال، والساعات، والتكنولوجيا. تورد الشركة إشارات عملية: أدنى دوران في عدد الساعات القياسي (وفقًا لمعلوماتها)، والامتثال العالي للجداول الزمنية، وتحسينات في تقييمات العملاء. كما تذكر تقدمًا مثل تمديد ساعات العمل في نصف المتاجر التي تشغلها الشركة في الولايات المتحدة (فتح أبوابها عند أو قبل الساعة 5 صباحًا) ونشر الخوارزمية الكاملة لتنظيم الطلبات.
تلك التفاصيل مهمة لأنها ترتبط مباشرة بتوزيع القيمة داخل المتجر. عندما ينخفض الحجم، يكون الإغراء المعتاد هو تقليل الساعات للدفاع عن الهامش. ويؤدي ذلك عادةً إلى تأثير معاكس: تدهور التجربة، انخفاض التكرار، ويجد العمل نفسه محاصرًا في دورة من انخفاض الحركة وقلة القدرة. تحاول ستاربكس تجنب هذه الفخولة من خلال الحفاظ على القوى العاملة وتحسين تنسيق تدفق الطلبات.
من منظوري، تعترف الشركة بواقع غير مريح: العلامة التجارية لا تُدافع فقط عن طريق التسويق أو التطبيق. بل تُدافع عن نظام يمكن فيه للعامل أن ينفذ جيدًا، ويستقبل العميل الاتساق، ولا يتحول نموذج المتجر إلى احتكاك ضئيل في كل تفاعل.
كما أنه وسيلة لحماية الحلفاء غير المرئيين للعمل: الموظفين. ليس بدافع الإيثار، بل لأن تكلفة تدهور تلك العلاقة تُدفع عبر الأخطاء، والدوران، وتجربة سيئة. تشير ستاربكس إلى أنها تفضل الاستثمار في الأساس التشغيلي قبل أن تطلب من النظام تحقيق إنتاجية لا يتحملها.
التجديد كاستراتيجية توزيع: أقل استخراج، مزيد من الاستمرارية
يفهم برنامج ستاربكس بشكل أفضل كإعادة تفاوض لتوزيع القيمة. إن الطلب عبر الهاتف وغياب الفرص المكانية يدفعان بالعمل نحو معاملات بحتة: السرعة والراحة كسمات وحيدة. في ذلك السيناريو، يميل العميل إلى المطالبة بمزيد من القيمة مقابل نقوده، ويعاني العامل من مزيد من الضغوط العملياتية، وتفقد العلامة التجارية قدرتها على الحفاظ على السعر المرتفع دون إلحاق الأذى بالحجم.
من خلال التحسينات والانغلاق على مواقع "الطلبات فقط"، تحاول ستاربكس تحريك مركز الثقل: استعادة الاستمرارية، والدفء، والمساحة، دون التخلي عن كفاءة الطلب عبر الهاتف والمنافذ المتحركة أينما كان ذلك ممكنًا. تسعى الشركة أيضًا لحماية تنفيذها باستثمار 500 مليون في القوى العاملة والتكنولوجيا.
يتمثل الخطر، كما حذر المدير المالي عند وصف الخطة كخطة متعددة السنوات وغير خطية، في أن التعافي قد لا يتبع خطًا مستقيمًا وقد تتسبب عمليات الإغلاق والتحويلات في ضوضاء مؤقتة في النتائج. لكن الخطر الأكبر هو عدم تصحيح النموذج: الاستمرار في دفع المعاملات، ورفع متوسط الفاتورة كتعويض، وقبول تراجع الزيارات كـ "وضع جديد".
القيمة الحقيقية في هذا القرار تتحقق إذا استعادت العميل أسباب البقاء، وإذا حقق العامل بيئة قابلة للتنفيذ، وإذا حولت الشركة الاستثمار إلى تجربة في معاملات مستدامة؛ القيمة تتبدد إذا كان التغيير مجرد تحسينات في المظهر دون تحسين الموثوقية وتدفق العمليات، حينها ستقوم ستاربكس فقط بإعادة توزيع رأس المال نحو أصول لا تعزز التفضيل، بل تضغط على الهوامش.
